专文推介一

柳传志

联想集团前董事局主席

就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。正像本书的作者所指出的，如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功，结合的关键则在执行。

与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。

就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。

对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位以外，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。

领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”，即对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力才会比较小，企业的震荡与损失也才能降低到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几圈，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。

此外，需要特别说明的是，本书的作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要，这就使得他们对执行的理解与分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。

专文推介二

宋振宁

霍尼韦尔（中国）投资有限公司原董事长

当拉里·博西迪离开通用电气到霍尼韦尔公司担任公司CEO兼总裁的时候，我还是亚利桑那州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门的一名研究工程师。我至今依然清楚地记得他给公司带来的那些深远的变革，以及在变革初期整个公司内部所蔓延的针对这些变革的种种怀疑和抵制情绪。

众所周知，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里·博西迪的领导下，凭借其令人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司。在《执行》这本书中，拉里·博西迪详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。

《执行》讨论的是一个虽然重要却经常被人们忽视的问题，所以无论是在美国还是在世界其他地方，本书都取得了巨大的成功。我深信，《执行》无疑会在中国取得更大的成功，因为它为中国的许多商业领导者和企业管理者所面临的最重要的问题（无论他们是否意识到了这一点）提供了答案。

我们知道，中国的国有企业正经历着剧烈的变革。无论是成功还是失败，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的一些国有企业的领导者经常抱怨：国企改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或许能够成立，但很少有人意识到，执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。

与此同时，中国还有许多蒸蒸日上的国有企业，它们随着整个中国蓬勃发展的经济形势一同阔步向前。毋庸讳言，在这些企业当中，有一些是由于政府管制或市场保护（从而使来自外国的竞争对手难以进入）而成为市场的准垄断者。但是随着中国加入WTO，这些保护性政策已逐渐取消，中国经济日益融入世界市场，而中国企业也会在一个更加开放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。

毫无疑问，中国的许多公司，无论是国有企业还是私营公司，都希望成为世界级的公司。根据很多人的预测，在今后一二十年，中国经济将成为世界第二大经济体。可以预测，在不远的未来，中国也必将诞生出许多类似于通用、微软和丰田那样的世界闻名的企业。但这一切都不会自然而然地发生，要想成为真正的世界级企业，中国企业必须极大地提高自身的竞争力。

当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是：在成本上非常具有竞争力，但从技术、质量、营销和分销水平的角度来说，还有一定的差距。只是在最近的20多年时间里，中国企业才开始实践现代企业管理的许多理念，要学习的地方还有很多。在不断学习的过程中，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。

我认为《执行》一书在中国取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。

专文推介三

徐中

领越?领导力高级认证导师

北京创一教育科技有限公司总裁

《执行》中文版自2003年上市以来，一直是最畅销的商业书籍之一。记得2012年去全球知名的CCL（创新领导力中心）拜会CEO约翰·瑞恩，一位高管说约翰最推崇的书籍是《执行》。

2012年，有幸在上海中欧国际工商管理学院聆听拉姆·查兰博士讲授《执行》。2014年，我们邀请拉姆·查兰博士来中国举办“变革时代的转型之道”工作坊，对拉姆·查兰和GE的管理理念与知识体系又有了更加深入及全面的了解。

执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。执行不是占领一个山头，而是不断地跨越千山万水。

企业执行在全球范围内引起广泛关注，源自拉姆·查兰1999年6月在《财富》杂志发表的著名文章《CEO为什么失败？》，拉姆·查兰根据对数十位被解职大公司CEO的分析研究，结果表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败（没有把合适的人放在合适的岗位上），没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。

2000年，《财富》500强的前200位公司就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或者被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这个问题，仍然是战略的执行问题。

对于仅有20多年市场经济历程的中国企业，“执行”是一个基本功，也是一个“大坎”。改革开放30多年，产生了以华为、阿里巴巴等为代表的一大批优秀企业，也孕育出了一代又一代的新兴创业企业，但大多数企业是在比较顺利的供不应求的“市场驱动”背景下抓住机会成长起来的，尚未真正建立起科学规范、流程驱动的执行体系，经理人员的职业化程度不高，企业的运营效率较低。这是阻碍中国企业迈向科学管理、高效运营的拦路虎。

《执行》是通用电气原高级副总裁、霍尼韦尔董事长拉里·博西迪和管理大师拉姆·查兰联袂撰写的名著，是理论与实践的完美结合。

企业是一个战略执行的系统，执行包括三个层次：企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队，个人层次的执行则是指高效能员工。

本书通过对GE等大量著名企业战略执行的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：

·“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。

·执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。

·执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

不久前，我参加“华营管理研讨班”，深刻感受到华为28年的发展历程，就是一个以明确而坚定的使命、愿景和价值观牵引的卓越企业，不断聚合资源、打造流程驱动的强大的组织执行力，把17万个秀才变成17万个战士的过程。在发展过程中，华为以军队和IBM为师，中西融通、自成一家，成为中国最具竞争力的国际化企业之一。如果中国企业能够找到恰当的标杆，树立明确的目标，付出持之以恒的努力，就能够实现管理的规范化和经理人员的职业化，提升企业的战略执行力。

未来属于先知先觉的行动者。海尔集团董事局主席张瑞敏先生曾说，20多年前，德鲁克先生的名著《卓有成效的管理者》影响了他的管理思想和海尔的发展，那么，我们有理由认为，《执行》也一定会影响千百万位优秀的企业家和经理人。

执行，不是一个改善的冲刺，而是企业永恒的完善！