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谈判+优势谈判-新世纪的销售-双赢的销售谈判-谈判有一套规则-开局策略:开价高于实价-分割你的目标-千万不要接受第一次出价-对价格—故作惊讶-不情愿的卖主-学会把精力集中在问题本身上-老虎钳策略-使用升级策略:请示上级领导-避免敌对情绪-服务贬值-切勿提出折中-黑脸/白脸-蚕食策略-烫手山芋-礼尚往来-让步的类型-反悔-小恩小惠的安慰-草拟合同-买主想给的更多,而不是更少-比金钱更重要的东西-弄清买主到底给多少-销售的四个阶段-24种成交技巧-不可靠的花招-谈判动机-圈套、陷阱及其对策-同非美国人谈判-谈判施压点-摆脱困境-对付发火的对手-增强个人控制力-了解买主的个性-双赢谈判+谈判的一切从聆听开始,从提问打开-捕捉谈判中的信号,改变就这么简单-批判性思维:学会提问(一)-真正优秀的人,都很会谈利益-谈判最终演化成竞标,竞标最终演化成谈判+麦肯锡教我的谈判武器-第1章 什么是谈判-谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段-欺骗对方的无德谈判-良性谈判的三个条件-成功演示的条件-什么是谈判:总结-第2 章 掌握逻辑思维力-“明确的主张”和“论据”-论据能否正确支持主张-逻辑金字塔-基于逻辑思维的问题解决流程-第3 章 清晰表达的三个变量-明确主语和谓语-使用逻辑连接词-降低表达的抽象度-第4 章 谈判力的源泉-信息力就是谈判力-筛选出能够成为谈判力的要素-第5 章 分析谈判对手的需求-第6 章 保持平常心,不要轻易动摇-保持平常心-有益的负面情绪-低姿态,不要刺激对方的竞争心和防卫本能-第7 章 无德谈判战术的应对-对方提出“不能再降价了”-对方提出“半价”-对方提出“需要继续完善”-对方提出“其他公司如何”-对方提出“这个当赠品吧”-对方提出“预算只有这些”-对方提出“消息已经公布,请务必同意”-对方打来电话,突然提出要求-第8 章 谈判中的目标、让步、投资-“让步”并非妥协,而是战术-谈判应无视“沉没成本”-第9 章 谈判中的问答方法-提问分为“基础信息收集型”和“问题发现型”-回答难题的方法-第10 章 通过后勤拉开差距-结 语-绝地谈判-前言:绝地谈判的七大原则+01 谈判原则一 知彼-何谓谈判伙伴的立场和动机-针对动机提出解决方案-你的谈判伙伴期望讨论的话题有哪些-谈判中的“知彼”-分析谈判伙伴的语言-销售和谈判-问题的结构+02 谈判原则二 明确策略,层层推进-五种策略-十种战术-战术之一:拥抱-战术之二:使用先例-战术之三:使用谎言-战术之四:做出承诺-战术之五:进行折中-战术之六:奉承对方-战术之七:好警察与坏警察-战术之八:座位安排-战术之九:提及更高级别的负责人-战术之十:把控谈判时间-你应该使用哪种策略+03 谈判原则三 以理服人-向谈判伙伴传达其利益所在-专注于目标范围而非几个目标点的达成-先陈述你最有力的论点-用情绪语言说服对方-强调我方论点的重要性而非正确性+04 谈判原则四 掌控谈判-认识压力,并为我所用-退场旁观-避开本能的陷阱-多花点精力控制自己的回应+05 谈判原则五 示威-确保谈判成功-与难缠的人进行谈判-与傲慢的人进行谈判-与团队进行谈判-与瘾君子谈判+06 谈判原则六 突破防线-给谈判伙伴以警告-绝对不要把谈判伙伴逼入绝境-用情感软化警告-谈判并非为了打败对方,而是为了赢得对方的支持-如果对方无视你的警告,表明你的决心-给对方台阶下-永远不要露出胜利者的微笑-07 谈判原则七 确保双方履行协议-附录:绝地谈判行动指南-谈判原则一:知彼-谈判原则二:明确策略,层层推进-谈判原则三:以理服人-谈判原则四:掌控谈判-谈判原则六:突破防线-谈判原则七:确保双方履行协议-谈判原则五:示威-绝地谈判:结语

谈判原则四:掌控谈判

2020年7月5日 字数:546 来源:绝地谈判 作者:马蒂亚斯·施汉纳 提供人:heidong86......

认识压力,并为我所用

每个人对压力的反应各不相同。注意力不集中、紧张、心跳加速或手心出汗都是典型的压力反应。你如何发觉自己正处于压力之下呢?

休息一下

当压力过大时,休息一下。站起来,四处走走。告诉谈判伙伴,你要短暂地休息一下,或是需要进行几分钟的私人谈话。利用这个空当喝点饮料或是看看其他文件。最重要的是:四处走走。

避开本能的陷阱

如果你正在与一个对你非常不利的谈判伙伴交涉,他可能会把你引诱到一个“本能陷阱”里。在这种情况下,由于压力过大,你将不再拥有思考和进行理智决策的能力。在本能的引导下,你要么会从当前的境况下逃离,要么会向对方发起攻击。

如果遭受攻击,不要用本能进行回应

谈判伙伴对你发起攻击,你肯定也会回击。这样就迫使你进行本能反应,于是你变成了一个“本能反应的机器人”。因此,在压力情境下不要急于做任何决定。不要花费精力在谈判伙伴的行为上,多花点精力控制自己的回应。

退场旁观

暂时性地退场旁观是打破压力循环的关键一步。在你的思绪中,把自己当作一名旁观者,从“上层”角度对情况进行评估。你可以审视目前谈判的进展情况,并仔细分析谈判的哪个阶段取得了积极或消极的进展。

在哪个时刻,谈判于你不利?

在哪个时刻,谈判于你有利?

把球踢给对方

把共同的问题表述清楚,然后把解决问题的主导权“交”给对方。例如,你可以这样说:“我们希望达成协议,但由于双方期望的结果之间存在着巨大差异,达成协议的希望渺茫。我们现在该如何推进谈判呢?”

谈判

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