职场当中，一个人难免会被各种琐事纠缠，被弄得筋疲力尽、心烦意乱，总是不能静下心来去集中精力完成任务，或者是根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了时间，也没有取得很好的工作效率。
对那些纷繁的事务，人们总是不能很好地安排次序。大多人习惯于先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；先做容易的事，再做难做的事；先做紧迫的事，再做不紧迫的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。显而易见的是，这些习惯都不利于提高工作的效率。
那么，在一系列待办事项之中，哪些事项应先着手处理？对这个存在于许多人头脑中的困惑，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”排列的优先次序。这里的“重要程度”，即指对完成最终目标做出的贡献大小。对实现最终目标越有贡献的事，越属于“重要的事”，它们越应被重视以及得到优先处理；对实现最终目标意义不大或者无意义的事情，越不重要，越是应当把它们的处理计划延后。大体说来，确定事务次序的排列，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来做出判断。
麦肯锡公司的每一名员工都养成了“依据任务的重要程度来安排处理事件”的思维习惯和工作方法。就像我们在第一章里面讲的那样，二八法则是麦肯锡人都必须掌握的一种思维方式，麦肯锡精英们在开始每一项工作之前，总是习惯于先弄清楚哪些事情的重要程度最高，哪些事情的重要性次之，哪些事无足轻重，无论它们紧急与否。他们对待每一项工作都是如此，甚至每一年或更长时间的工作也是如此。
但凡工作效率较低的人，每天百分之八十的时间和精力都花在了“紧急的事”上。这一现象从侧面反映出，人们习惯按照事情的“缓急程度”来决定做事的优先次序。遗憾的是，在多数情况下，许多紧急的事并不重要，而越是重要的事偏偏越是不紧急。例如，一个改进运营方式的好点子迟迟没有向上级汇报，一直处于空白状态的下个月规划，甚至个人的健康检查等，这些事情不可或缺，却没有引起足够的重视。反而是一些不甚重要的电话、来访、报表等，容易拖慢人们的工作进度。所以，在麦肯锡公司，在每一位新员工的培训会上都要强调：做要事，而不是做急事。这也让麦肯锡公司在行业内常处于优势。
把事务分为四个层次，然后再根据不同层次来确定事务的优先级，这便能极大地提高工作的效率。对于最紧迫的事务，最先去解决，并投注以最大的精力，这可以帮助麦肯锡人将精力尽可能地放在最有价值的地方。
这种通过对事务紧迫性进行区分的方式，可以促使人更加专注，而专注则是人解决问题所必不可少的一项内在因素。
1986年美国布朗大学社会学院教授进行了一项实验，他在得克萨斯州的首府奥斯汀市随机选择了二十位成功人士和二十位普通市民参与到实验当中，这四十位参与者都没有参加过射击的专业训练。
实验是这样的：约尔让这四十位参与者来到靶场，然后朝制定的靶位射击，他调整了靶子的距离以降低射击难度，在最初的第一百发子弹中，成功人士组和普通市民组没有明显的区别，大家普遍的命中率都在85%以上，五环之内命中率则在23%～33%。
在此之后，约尔又开始了第二轮射击实验，不过在这次射击的过程中，约尔试图用一些其他因素对射击者进行干扰，比如在耳麦中与之交谈，在靶子的周边放一些吸引人注意的画片，等等。
最终第二次实验的结果是这样的：成功人士组的平均命中率降到了73%，五环之内的命中率则降到了25%，而普通市民一组的命中率则掉落到了66%，五环之内的命中率则低至11%。在这次试验之后，约尔得出了这样的结论，那就是相对于普通人，成功者往往更能够将注意力集中到当前最紧要的事务上来。
如果射击是当前最紧要的事，那成功者的思维就是将射击放在第一位上，而不是耗费精力去管其他的事情。但不幸的是，很多人就是无法做到这一点，明明有更紧要的事情在面前，他们却依然要分神去关注那些次要甚至是无关紧要的事情。
仔细思考自己一天当中的时间安排，你的时间用在哪些事务上面？如果绝大多数时候都用来处理重要又紧急的事务，可以想象你每天的繁忙程度。如此的生活模式会耗费你巨大的精力，甚至以透支身体为代价。倘若长期如此，早晚有一天你会被压力弄得焦头烂额、疲惫不堪。
重要又紧急的事务是怎样产生的？都是从重要但不紧急的事务或不重要但紧急的事务中演变过来的。换句话说，正是因为你对事务不合理的排序，让那些本来可以从容解决的事务，变得紧张了起来，让那些专注就可以处理好的事务，变得琐碎了起来。
只有当你的大多数时间被用来处理重要但不紧急的事务时，才能既保证你的事业顺利，也表明了你生活品质是较高的。尽管这些事不紧急，但是它们却决定了你的教育、发展、职业前途等。
