评估一个组织生活中的不合理思维
我们都以多种方式参与生活。我们扮演很多角色。我们参与很多团体、组织和机构。我们工作的环境大部分时间来说，批判性思维不是其中基本的价值观。我们经常会与在生活中不同方面有自我中心和不理性的人相处。我们经常会与那些奋斗争取更多权力和愿意牺牲基本价值观来获得短期的既得利益的人相处。我们经常会与那些很容易认为只要别人有不同想法自己就会受到威胁的人，或与处于笼罩在官僚的繁文缛节、功能失调的规范中的人相处，或与很容易自我欺骗的人相处。我们有时会与那些用批判性思维掩盖事实而不是揭示事实的人相处，这些人都主要关注自己的私利。有时，我们会发现自己工作中的工厂会给我们的生活质量带来负面影响——例如，烟草行业。
然而，把自己培养成为一个思考者，把我们最好的思维应用到生活中，成为终身学习者是符合我们长期利益的。批判性思维成为一个社会组织结构的文化组成部分是符合我们利益的。问题是，我们怎样在经常不鼓励最好的思想、有时还可能惩罚这样的思想的情境下，发挥思维的最大功能呢？
对于这个问题没有简单的答案。在一个组织结构中善于分析和评估我们的个人环境，需要远见和实践。我们必须问正确的问题，但是也必须发现必要的事实。最后，我们的判断仍然充满不确定性。让我们看看一些假设的情况，考虑他们做决策的一些基本思维逻辑。我们计划的思想仅仅是说明性的，我们没有把它当成确定性的，大部分要依靠情境的准确事实。我们会把分析尽可能真实和合理地呈现出来。你可能在一种或不止一种情况下不同意我们的分析。你的分析可能比我们的要好——或者至少也是一个可供选择的、可能更正确的分析。
案例1：
一个20世纪七八十年代的美国汽车制造商执行官或经理
你可能认识到，目前你的公司（或其他美国公司）正把汽车制造商市场份额流失给了日本。公司没有否认这种趋势，而是这样解释这个事实，日本工人比美国工人（在美国工会保护下）工作努力、效率更高。在可接受的管理观点内，这个问题的解决方案是，因为日本的竞争是不公平的，所以应该限制日本进口。对你来说似乎是这样的，在美国（使用美国劳动力）由日本操作的公司从汽车工厂收集到的数据可以支持这个结论，问题不是因为美国人懒，而是因为（美国人）管理不善所致。你认识到，你的观点不被上层管理者所接受，你在这个公司的未来会因为表达这个观点而受到损害。你该怎样选择呢？
案例1分析：
像这种情况下的选择，将会因一个情境下的特定事实不同而有不同，要按照情境来定，一些事实可能很难获得。例如，要预测一个你没有观察的情境下的人的行为可能会很难。而且，个人的反应取决于他们怎样解释环境；反过来，部分取决于环境呈现给他们的是什么，以及他们的兴趣是什么。考虑到一些人的可能反应，你可能不能很好地做出准确预测。
很明确，你的整体选择是留下还是离开。如果你留下，你就必须决定是否影响目前的公司政策，或仅仅只是在公司里尽量做好本职工作。如果你决定影响公司政策，你就必须决定怎样用最小的风险来陈述你的观点、呈现给谁、在什么情况下陈述。如果你决定离开，你必须决定你的时间期限和转换到另一个工作环境中。还要考虑，你应该确保不仅仅是从一个不适应的环境到另一个不适应的环境。
除此之外，你的价值观和需要也很重要。对你来说，感到自己在何种程度上被很好地关注很重要？如果你压抑了自己的真实观点，并且在一个你认为以不正确观念作为决策基础的公司里工作，你会在多大程度上感到自己受挫？如果你在一个不能控制、只能尽自己最大努力的环境中工作，你会获得多大程度上的满意？你在多大程度上会间接或背后鼓动公司按照你认为很重要的方向发展？你的长远期望和计划是什么？在5年内、10年内你决定做什么？所有这些加起来在你心中是什么？
案例2：
一个教授认识到学术改革的需要
你是一个州立大学学术部门的任期内教授。你发现很多问题都不被这所大学重视。你发现评估教授时一方面依据他们与这个部门的其他教授搞好关系的能力，另一方面依据他们受学生的欢迎程度——而不是靠他们的专业地位和实际的教学能力。你认识到一些教学能力差、学术有问题的教授都得到了高升。你认识到一些教学能力强、科研能力强的教授却不被重视。而且，你发现一些将要毕业的高年级学生缺少基本的阅读、写作和思考技能。你也认识到，向职工委员会反映大学里存在严重的教学问题有政治危险。你也渐渐认识到，通过非正式对话，行政部门不会采取任何使员工之间产生严重冲突的政策。
案例2分析：
像案例1一样，这种情况下的选择会因一个情境下的特定事实不同而不同，要按照情境来定。就像案例1，很多事实很难获得，要预测一个在你没有观察的情境下的、特定人的行为总会很难。在这个例子中，这个问题主要是政治性的而不是学术性的。政治问题是通过有权力的人让改革获得有利支持，才能使改革顺利进行。很明确，只要看到自己的利益受到威胁，那些受到改革威胁的人就会组织起来维护自己的利益。政治问题成为一个决定怎样鼓动那些思想足够开明的人看到改革的需要——然而尽量不威胁那些尽可能反对它的人。当然，像大部分组织的政治问题，大部分问题要在幕后而不公开地解决。很少有人会公开反对使用更有效的方法来评价教授，或设定能产生更有效的教学措施。然而，在大组织中，总会有很多人用许多方法来维持现状而试图破坏改革，以维护自己的利益。
其中一个选择是做长远的考虑，在背后默默地工作多年。另一个选择是把自己的精力集中在提高自己的研究和教学能力上，忽视由别人引起的要解决的问题。第三个选择是成为更大领域改革的代言人，而故意避开解决“当地”的问题，努力以全球性的眼光来看待问题。在后一种情况下，这个人可能会撰写全人类所面临的普遍问题的文章或者书。第四个选择是离开学术界进入企业。
像往常一样，你的个人价值、喜好和需要是非常重要的。哪一种选择可能使你在其中充满动力或可以实现自己？有些人似乎在政治环境中比较成功，然而，有些人却觉得没有意思和意义。有些人似乎能在一个有重大问题的系统中很好地工作，而有些人则认为在这样一个系统里工作很难忽视或者搁置系统问题。
案例3：
在一个有重大个人冲突的环境中工作
你在一个有很多个人冲突的地方工作。你发现自己尽管没有身处冲突之中，但是也深受这种冲突之苦。冲突的双方都想试着拉拢你站在自己的一边。
案例3分析：
下面有很多的关键问题：这个冲突在多大程度上，只是个性冲突或者是风格冲突？个人冲突的背后在多大程度上有重大问题？你会怎样评估冲突双方的理性水平？冲突与权力结构或权力问题在多大程度上相关？一方或另一方赢得了争斗后会有什么样的结果？这个结果对于个人意味着什么？对组织又意味着什么？你在多大程度上能改变自己的思维——也即导致你感到冲突的思维？你在多大程度上能集中自己的注意力专注于手上的工作，避免卷入冲突？解决这个冲突的理想方法是什么？被采取“最好的”方法的机会是多大？你怎样做能使冲突的解决方案变得简单？
案例4：
给一个不可理喻的老板打工
你工作的环境中有一个你必须服从但不理性的人，他是个情绪极不稳定、因自己不顺利就会责怪别人的人。尽管他大部分时间都不理性，但他认为自己是一个不会犯愚蠢错误的理性人。
案例4分析：
首先，由于你为其打工的人是非常不理性的，使用他的推理将导致工作效率低下。其次，因为他明显地比你有权力，你只好迎合他的自尊心，从而避免他发怒或重新找工作，或者两者兼顾。如果你犯了想去证明他不理性的错误，你会后悔，因为他会以一种消极的方式来定义你的行为，然后找办法来惩罚你的不敬行为。
案例5：一个不可理喻的员工（拥有一个失败的自我）
你管理着一个有着失败自我感的员工。他经常因自己犯错而责备自己。但是他从来都没有取得过实质性的进步。他总是否定自己，但似乎从来不愿意做出进步。他持续地作出承诺，但从来不付诸行动。
案例5分析：
既然为你工作的人有自卑情结以及缺少对自己的洞察力，迎合他的推理是无效的。最好的解决办法可能是把他解雇，然后再雇用一个理性的人来代替他的位置。如果你决定雇用他，你就必须给他设定一个具体的时间线，然后让他在每个时间线内取得相应的进步。如果你给他设定的时间线他没有达到，你必须要坚持。一个习惯了把自己看成替代品的人，要改变自己原有行为模式的可能性是非常小的（除非在他很理性的时候认识到这个行为模式，并强烈想改变自己）。
案例6：
一个不可理喻的员工（有强烈支配欲的自我）
你管理着一个很自大的员工，但同时她的批判性思维技能又很差。她经常因自己的过错而责备别人，对于每一个失误她都有理由。如果不是责备别人，结果也总是要么归咎于资源匮乏，要么归咎于设备陈旧，要么归咎于其他不能控制的因素。她总是擅长在任何问题和错误面前推卸自己的责任。
案例6分析：
既然为你工作的人有至尊情结以及缺少对自己的洞察力，迎合她的推理是无效的。最好的解决办法可能是把她解雇，然后再雇用一个理性的人来代替她的职位。如果你决定雇用她，你就会因她的合理化技术而遭遇很多困难。因为她已经认定自己的行为水平很高，这是她自我身份的一个重要部分，让她认识到自己的缺点就会非常困难。
案例7：
一个学院院长在妹妹的要求下用学校资金投资一个项目
你是一个向院长负责的大学学院的行政人员。一个当地的学校向大学学院申请教科书封面，学院要求生产的教科书封面要带上学院的标志及在后面注上学院提供的需要印刷的内容信息。这样的话，学院既能给学校提供所需的教材，又能给出它的销售方案。由于你是社会关系部的副部长，这个请求转到了你的办公室。看起来，这个请求很合理。但是你如果仔细研究这个请求，你会发现申请人是学院院长的妹妹。当你把问题拿来和院长讨论时，他说他知道他的妹妹会来申请。而且，他说，既然学院通过这个授权请求，能用相对便宜的方式来推销项目，他支持这个请求。你提出的顾虑是，同意这个请求可能让别人觉得是因为院长想帮助家人。你也告诉院长，如果是别的学校提出相似的请求，只考虑为一个学校做出这样的决定会让他觉得很为难。你又说道，学院不能在所居住的这个大城市为所有的学校都做这样的事。院长说，不用担心，其他学校是不可能提出这样的要求的。他还说他不是因为是自己的妹妹才同意这样的请求的。而且，他认为这是为学院营销的好方法。他还告诉你不要为这个事情太伤神。
案例7分析：
一个选择就是接受院长的决定。因为教科书的封面将会呈现大学提供的方案信息，你可以很合理地用市场预算的钱来资助这个项目。另外，很显然，计划背后的真正目的就是用学院的钱来帮助院长的妹妹，再与院长理论也是徒劳，因为他似乎已明确下定决心来履行自己承诺。而且，从以前与他打交道的经验来看，当他在一个项目中有了既得利益后，如果你想说服他就这个事情再考虑一下其他的办法，他会很不满。
你必须回答的问题是，继续这个项目是否符合你的利益以及价值观。你需要凭良心确定，你是否能在院长设定的环境和这个时下的权利结构中工作。如果你离开这所大学到一所新的大学，你会再碰到类似的情况吗？由于你知道“老的校友关系”怎样运转，你是否能在另一所大学找到工作？或者，由于院长的关系网，他会阻止你找其他工作的机会吗？你还会有其他职业生涯吗？
如果你告诉院长，你凭良心不能支持这个项目，将会有什么结果呢？他会找机会来惩罚你吗？例如，他会拒绝给你增加年收入吗？他会不让你获得晋升的机会吗？他会给你在校园内安排其他——职权小的不至于给他造成麻烦的职位吗？
观念检核与实践分析形势
自己想出一个案例进行分析。先描述一个工作中的问题情境，然后分析情境。你选择怎样行动？
