13.1建造你的机器
13.2把原则和落实原则的方法系统化
a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3好的计划应该像一部电影脚本
a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a.懂得“清洗风暴”的力量。
13.5在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a.自上而下地建设组织。
b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d.在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e.不要让一个机构去适应员工。
f.要考虑机构的规模多大为宜。
g.按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
i.为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l.为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m.使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c.防止“部门错位”。
13.7必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b.考虑“三叶草”式的设计。
13.8保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a.不要让权宜之计超越战略目标。
b.同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a.进行调查并让员工知道你将开展调查。
b.要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c.当心橡皮图章。
d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10报告路线和职责描述要尽可能清晰
a.不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d.使用助手来提高效率。
