10.1从高层面俯视你的机器和你自己
a.不断把结果和你的目标进行对照。
b.出色的管理者就是一家机构的工程师。
c.制定量化评价工具。
d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e.别被突发事件分散注意力。
10.2应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a.经历的每件事都是一个案例。
b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。
c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
10.3了解管理、微观管理和不管理的区别
a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d.你应当把具体工作授权给员工做。
10.4了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
a.经常了解那些对你和公司重要的人。
b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
10.5明确职责
a.记住谁负什么责任。
b.防止“角色错位”。
10.6深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a.获取足够程度的理解。
b.不要保持太远的距离。
c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d.问责以了解问题会不会突然发生。
e.问责过程要触及你直接下属的下一级。
f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h.要学会明察秋毫。
i.让问责过程透明，而非私下问责。
j.欢迎被问责。
k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l.不放过一个可疑线索。
m.解决问题有很多办法。
10.7像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
a.休假也不应忘记责任。
b.强迫自己和员工做困难的事。
10.8承认并应对好关键人物风险
10.9不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a.别轻易被迫让步。
b.关心员工。
10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a.既要弱，又要强。
b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
10.11确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c.避免下沉现象。
d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a.继续推进之前要回顾计划执行情况。
