在解释诊断框架时，经常有人问我：“我怎么知道应该在什么时候建立哪种框架？我怎么知道是深人研究框架的全部还是一部分？”当然，答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少。好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。
我曾说过，解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的序幕中。例如，图9-11显示的是，咨询顾问为解决巴罗斯（Barrows)公司信息系统部的问题，釆用的界定问题的方法以及采取的步骤。
客户面临的问题
信息系统部是一个新设立的部门，它给巴罗斯公司带来的问题是：业务增长速度高于预期，这是其他企业几乎从未提出过的。尽管采用了新的生产计划和控制系统，还是有很多订单不能得到满足，公司面临错失增长机会的危险。
图9-10 决策树和PERT图仅说明行动的必要性
图9-11 问题：信息系统部（ISD）不能应对增长机会
公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统，而且知道支持小组远没有以最大生产能力生产。因此，公司希望咨询顾问回答，如何使生产能力得到最有效的利用，同时提高支持小组的生产率。
由于现在的问题是工厂基层效率低和生产率低，其原因必然存在于工厂基层的作业和流程中。所以需要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总的描绘。咨询顾问当然希望收集有关资料，但只是有目的有针对性地去收集，而不是釆用以往面面俱到的方式。他会在项目建议书中提出他所要收集和分析的资料：
· 增长预測
· 部门管理目标
· 商业信息和管理需求
· 现有系统和流程
· 效率低的领域，生产率低的原因
· 控制差的原因
· 确保库存准确的措施，账簿-库存不相符的记录
· 现有资源，如何利用
如果咨询顾问沿用过去标准的收集资料的方法，就所有这些方面去采访巴罗斯公司的人员，他可能得到的是大量需要整理、综合和分析的资料，不仅不能完全理解和吸收，而且很难客观地说出哪些相关、哪些不相关。
如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，他就可以提出自己的见解，并对问题的产生原因提出一些很好的猜想（假设)。接下来，他只需要去收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息。
分析的方法
图9-12是咨询顾问绘制的系统流程图的一部分，是有效收集信息资料的基础。
咨询顾问以图9-12作为参照点，可以设想公司哪些地方存在不足；如果存在不足，自己希望发现什么，并相应地形成需要收集资料的问题。举例如下:
1. 订货和交货时间——是否承诺的交货时间没有竞争力？是否按承诺的时间交货？
2. 采购物品——采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况？
3. 库存物品供给——是否因为短缺而影响销售？是否因为外部存放而增加成本？
4. 现有生产能力——生产能力能否满足预测的需求？
5. 系统成本——局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？
6. 管理报-汀单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？
图9-12在了解企业的基础上收集信息
咨询顾问现在可以开始计划收集资料了。他会问自己：“为了回答上述问题，我必须寻找什么？”当然，他非常希望得到前面罗列的信息（除“现有系统和流程”以及“现有资源，如何使用”外，它们已被用做绘制图9-11的基础）。但他事先应该知道他收集的其他资料与分析的相关性，以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料。
按照管理的观点，在开始工作前，咨询顾问可以先确定每件资料的来源, 分派收集任务，制定时间表并估计收集的费用。这样有助于快速高效地找到问题的起因，提出适用的、甚至是创造性地解决问题的建议。
当然，如前所述，只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见，发现只有超出逻辑推理的范畴方能发现的备选方案。对那些没有敏锐洞察力的人，则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案。
