19世纪60年代，集成电路已经在市场上出现，却并未引起电子公司的特别关注，当时的半导体产品还处于晶体管时期。就在这个时候，一家名为英特尔的公司在美国加利福尼亚州成立了。
当时，作为英特尔的管理者——安迪·格鲁夫隐隐觉得集成电路可能是一次影响人类生活的革命，为了印证自己的观点，他开始回溯电子产品发展的历史。
在分析电子产品历史的过程中，格鲁夫慢慢总结出这样一条规律，那就是电子产品终将向着节能化、人性化和家庭化的方面发展，而在当时，使用晶体管半导体的电子产品因其体积大、质量大、保养困难，在这三个方面都很难做到。
那么电子产品会向市民方向发展吗？格鲁夫这样问自己。首先，体积和重量一定要小到可以在家庭中使用；其次，成本一定要更加低廉；最后，一定要容易维修。而当时，大规模集成电路的出现正好满足了这些要求。虽然大规模集成电路需要的技术比较高，但集成电路却能极大地减小体积和质量，并且价格低廉，便于保养。
有鉴于此，格鲁夫判断，集成电路最终必将代替晶体管成为半导体芯片的主导技术。他的这一观点和合作者诺伊斯、摩尔不谋而合，于是三个人决定把公司的重点放在研究和生产集成电路的半导体存储芯片上面，而这一决定也最终成就了英特尔的今天。
有的时候，我们必须为自己的思维打开一个新的思路，从而发现一些少有人涉足的领域，在这个领域中，我们可以进行创新，也可以对现有问题做出开创性的解决。而造就这种局面的，就是5W2H分析法则。
在第二次世界大战中，美国陆军军械部军械维修所提出了一条思考问题的法则，即通过不间断地提出七个问题，Why、What、When、How、Where、Who、How Much来完整地分析问题，检查思考过程中的遗漏，这种法则便被称为5W2H法则。后来，这种法则被推广到战略管理和议题管理上面，再后来又被普及到商业领域的每个环节当中，因而5W2H法则便成了一件重要的思维工具。
福特汽车前CEO唐纳·彼得森说过，多问一些问题，便不用花费力气为过多的问题去寻找答案。而5W2H法则追求的正是这种以问题涵盖全部环节，进而让分析达到面面俱到甚至有所突破的境界。
不知读者是否想过，你的工作成绩为何总是无法获得领导的认可？不知道有多少读者正在发愁，为什么你的事业总是迟迟打不开局面？为什么你的销售业绩总是上不去？为什么你的产品设计就是通过不了？现实生活中，但凡遇到问题，我们首先想到的三个字就是“为什么”。然而，从逻辑思考的角度讲，不是一切问题都只有一个“为什么”那么简单，如果你能将“为什么”分解成为其他更加具体的问题，那么很多问题便迎刃而解了。
在商业领域，不乏一些头脑清晰、逻辑明确的人，然而这些人在遇到某些问题的时候，却表现得十分业余，他们总是无法抓住问题的重点，无法将问题的头绪理顺。对于这些人，如果我们只是劝告他们“冷静一些”“再多想一些”其实是于事无补的，真正有用的是让他们能够将问题按照一定的逻辑细分开来。
大多数人无法将问题按照逻辑细分，是因为他们不知道该怎样区分，他们不了解5W2H法则。5W2H法则可以说是思维工具中最容易掌握的一种，而掌握它的意义又非常重大。
5W2H法则包括为什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How Much）七个问题，发明这项法则的人通过这七个问题来发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思。
这七个问题具体内涵为：
Why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？这个问题的提出是为了寻找问题出现的背景和条件。
What——是什么？目的是什么？做什么工作？这个问题的出现是为了确定当前所面对的问题到底是什么。
Who——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？这个问题的出现是为了确认问题的对象。
When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？这个问题的出现是为了解决一切与问题有关的时间问题。
Where——何处？在哪里做？从哪里入手？这个问题的出现是为了解决与问题有关的地域或切入点问题。
How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？这个问题的出现是为了解决与问题有关的方式方法。
How Much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成本产出如何？这个问题的出现是为了计算解决问题出现所需要耗费的资本、精力或其他投入。
一家企业的福利部门收到一份员工意见，希望办公楼里面增设一台自动贩卖机，以解决员工没有地方买饮料的问题。在福利方面，负责人觉得这个意见可以实施，但他不愿意自作主张，于是，他便要试着分析一下购置自动贩卖机的可行性，在这个问题上，他使用了5W2H法则。
第一是Why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么呢？负责人认为，理由有三点：解决员工购买饮料的问题；解决员工出门购买饮料的时间问题；为公司增加收入。
第二是What，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负责人列出了两项，第一项是了解全员（包括公司领导）对于购置自动贩卖机的意见；第二项是决定购置贩卖机的品牌及类型。
第三是When，即何时开始实施征询意见的工作。在此之后，又要何时去购置自动贩卖机？
第四项Where，与第三项When是并列的，那就是确认自动贩卖机摆放的位置。
第五项Who与第三、四项也是并列的，即让谁去负责处理以上的问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的意见又由哪个部门负责？
接下来第六项是How，即如何开展以上的各项工作。这里包括：如何搜集企业内部人员的意见？如何获取自动贩卖机的资料？如何获得相关部门的资源？如何定期评定自动贩卖机的执行效果？
最后是How Much，这其实是一种可行性分析，为问题的解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估其运用的成本和收益。
通过以上的七个问题，福利部门可以说是将购置自动贩卖机过程中所可能遇到的一切问题都摆了出来，在这个基础上，问题的解决就自然不在话下了。实际上，在麦肯锡团队进行商业问题分析的时候，用5W2H法则对问题进行彻底的剖析，一直是几乎所有人都愿意进行的工作。
任何问题只要经过了这七个部分，都可以得到全面和透彻的分析。而一些突破性的思考，通过了这七个问题，也往往能够打开一片新的天地。
提出一个好的问题，往往意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。在分析商业问题、展望商业未来的时候，多运用5W2H法则，会让我们的工作更有效率。
