一个商业精英的思维模式绝对不能是固定不变的，他应该有一种“橡皮泥思维”的能力，即让思维模式变化起来，这主要是为了应对不断变化的复杂问题。
所谓“橡皮泥思维”，就是让思维方式充满灵活性、可塑性，商业精英的思维不应该像烘焙过的黏土一样固定在某个形态下，而是要根据情况的不同进行转变，就像“橡皮泥”一样，可以任意改变它的形状。
咨询工作一个重要的特点是：问题总是在不断变化的，问题总是会以不同的形态出现在你的面前，因此思维要根据问题变化而变化。
当一个问题出现在你的面前时，你想用某种方法解决，但当你真的着手去解决的时候却可能发现，它并不像你想象的那个样子，或者它变成了另一种样子。这样说有些读者可能就理解不了了，所以这里用一个例子来假设一下。
病人来到医生的诊室，他感觉非常难受，头疼、耳鸣、流鼻涕，他认为自己是发烧了。在诊室里，他向医生描述了自己的症状，他的描述让医生都觉得他确实发烧了，于是医生便按照发烧的方案对病人进行诊治。
这个病例中的医生是不会存在于现实中的，因为他的表现很难说是一个专业人士。专业的医生会将病人的症状作为表征，然后根据表征来对病人进行诊断，而不是将病人的描述视为真的病症。
医生要想了解病症，需要翻开病人的病历，问一些更深入的问题，然后做一些有必要的检查，最终根据科学的诊断过程做出病情的合理判断。这位病人也许是发烧，也许是感染了某种疾病，还可能得了什么更厉害的病，而这些都不是一个病人能够知晓的。
就跟医学问题一样，商业问题的解决是有机而复杂的。商业问题的复杂性在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真实的模样；有机性在于，根据商业思维的推测，分析者能够根据各种证据最终寻找到问题所在。
在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，前来咨询的客户对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是依照着客户对于问题的描述去寻找解决的方法，那结果一定会南辕北辙。
这里有一个例子：
一个麦肯锡顾问团队被邀请进入一家制造企业进行咨询工作，该企业的咨询目标是：分析当前一家子公司的盈利能力和企业的扩张机会。麦肯锡团队按照企业认为正确的思路进行研究，用了一周的宝贵时间也没有得出什么有价值的结论。
之后，团队的领导者决定改变方向，抛弃企业既定的方向，转而对企业进行重新分析。又经过一星期的资料收集和现状分析，麦肯锡团队意识到，这个子公司需要的不是扩张而是关闭。
团队的思路被企业一开始提出的方向给误导了，这让麦肯锡团队白白浪费了一个星期的宝贵时间。
发现问题的唯一方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麦肯锡团队进驻之后，第一件事一定是到处收集资料，到处记录事实，到处找人问问题。这样用不了多久，麦肯锡团队就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
对于真实问题必须加以辨识，不过大多时候，问题不会停留在那里等待你辨认它，在你对它的本质进行研究的时候，问题往往又会变成另外一番模样。
问题存不存在“一刀切”的解决方法。当医生面对十个将自己描述为发烧的病患时，他发现前九个都真的只是发烧，是否意味着他对第十个也可以简单地以发烧来治疗？答案是不可以。更进一步地说，即便十个病人全部是发烧，但医生依然需要根据病人的实际情况做一些更有针对性的诊治。
从事咨询的人都明白，商业领域的很多问题都有共通之处，如一家企业的客户满意度低可能是因为服务人员的素质问题，另一家的客户满意度低可能是同样的问题所致，但这并不意味着相似的问题就一定有类似的解决办法，对问题的解决，你需要以事实为解决问题的依据，并到实践中去检验你对问题的假设。
麦肯锡团队内部有一些属于自己的解决问题的工具，这些工具由一些分析手段组成，例如：增值分析、商业流程再造、产品—市场分析矩阵等。这些分析工具具有巨大的现实作用，它们让麦肯锡的顾问们能够在很短的时间内将原始资料整理到一个框架之中，并分析出问题的本质。
正因为如此，一些对麦肯锡持否定态度的人批评麦肯锡说：“他们是把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚之上。”然而，如果麦肯锡真的是这样一劳永逸的话，那么他们恐怕就不会这样受人尊敬了。
麦肯锡公司具有很多实用的分析工具，它们可以帮助麦肯锡顾问们完成工作，但工作的核心部分——以事实为基础的问题分析，仍然需要艰苦的论证过程。
一位前麦肯锡资深项目经理杰森这样说道：“人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。”
从一个问题到另一个问题，麦肯锡精英们所使用的分析工具或许是没有差别的，但必须根据实际情况对工具进行选择，这可就不是一般人能够做到的了。
一位麦肯锡精英这样描述自己的工作：在做价格咨询的时候，大多数有关于定价问题的答案都会被证明“提高你的价格”。因为如果进行足够次数以事实为基础的分析——什么需求曲线、盈亏平衡计算、预算，咨询顾问总会发现，大多数公司几乎都无可避免地应该提高自己的价格。
面对同样的问题时，如果咨询顾问只是机械地说这个答案，那么他早晚会让麻烦把自己包围，因为有些时候，同样的问题在经过分析之后，得出的答案却很可能正好相反。
读者一定要铭记，商业问题不是一成不变的，为了避免因为惯性思维而导致的灾难，你在解决问题的时候，不要因为拥有了理论工具就对所有问题进行一刀切。就像同样是面对发烧的症状，医生也不可能让十位患者全回家吃退烧药，尽管这其中有九位需要这样的治疗，但哪怕对一位患者误诊，这个后果也是极其严重的。
