商业模式这个概念，对于一个普通的创业者来说，也能说得头头是道；比方客户群体啊，渠道啊等；但总感觉是盲人摸象，只见树木不见森林。最近经历了创业以及指导创业的经历，同时跟大量的创业者讨论，并综合了一些投资人的观点。现把我对于商业模式的理解做如下的解释：
商业模式这东东是什么鬼？通俗来讲就是“生意 ”或者“买卖”，但讲得太接地气了，显得没逼格，所以要起个高大上的名字。然而对于创业来讲，归根结底，无论包装的多么美轮美奂，最终都要落脚到“生意”上。商业模式，本质就是说清你做的是什么买卖，你凭什么赚钱。不能赚钱的商业模式，基本上都是耍流氓！
商业计划书基本上都要围绕商业模式来写，商业模式是商业计划书的灵魂。商业计划书是写给投资人看的，因此你在其中要说清楚你做的是什么买卖，为什么要做这个买卖，为什么是你来做这个买卖，要怎么把它做起来。你还要告诉投资人，这门生意需要投入什么资源，你打算给投资人他多少股份，他能从中赚到多少钱。
这一点对于做过生意人来说基本上没问题，并且能把不懂的人忽悠的一愣一愣。但对于做技术多于生意的科研人员、学生一开始还是很难想清楚。我们写出的商业计划书多半会有些跑题，内容中经常侧重于说明这是一件多么有意义的事情，我们可以改变世界，以及我们的技术多么有深度，我们的思想多么有内涵。这样往往会给投资人看觉得有点书生意气，甚至会发文“我请你不是是来给我讲课的，我需要你告诉我怎么能够赚钱？ ”
一个好的创意既不是一门好生意的充分条件也不是必要条件，然而围绕一个创意所产生的生意往往能让人大吃一惊，我靠，原来这样也能赚钱啊。如果你能为你的创意找到了一个好的商业模式，到最后你也就能成为商界的大拿，改变世界的初心也能伴随而来，正如Google的创始人一样。当我们有了一个创意开始创业，首先想的就是这创意能否转化为好的商业模式。
那么如何把好的创意转化为好的商业模式？本人经历尚浅，但还是来说说我的观点：
1，我有一个好的想法，99%都是错误的。就像我们解数学题一样，我打算从这个角度来求解。但做生意，毕竟不是解数学题，最终要落实到能否赚钱。而一个解决方案能否赚钱，要看你方案所带来的价值是否能让用户埋单，并且埋单的钱要大于你提供服务的成本。此外，你的解决方案所带来的效用无法比现有解决方案有明显差别，用户无法充分感受到，那么用户出于习惯还是不会使用你的产品，你还是无法竞争过现有的在位企业。比如你告诉一个人你戴上一个特别牛掰的手环在发现你血糖低的时候提醒你饿了，这个方法虽然偶尔能解决一下问题，但是一要买手环，二要天天戴，它带来的好处不足以克服成本。
人们为什么要为你的产品付款？就看你满足的需求“刚”不“刚”。你能赚多少钱取决于你满足的需求有多“刚”，需求频率如何。有些生意是频率极低，但是这需求特别刚而且关注到的人极少，可以征收比较高的价格。比如你有一套在24小时前发现中风脑溢血这一类疑难杂症的方法，那即使这个问题不高发，假设没有其他方案也会有人强力买单。另一些生意则相反，高频却不是特别刚，或者能提供的人很多，比如餐饮。
这个原则虽然看似简单，往往却不是总能发现。很多时候你的创意解决的需求低频还不刚，比如教人更快更好的学会量子力学，这个是很难创业的。
2，创意可以高大上，但商业模式需要简单粗暴。这点上我们无论是分析自己还是别人的商业模式要有一种抽离的能力，就像分析一个物理现象时候把各种繁琐的物体看成是质点。
比如说大部分卖化妆品或保健品的本质是广告公司，而快餐类往往是靠压低供应链成本赚钱，不仅airbnb甚至是各大投行也是中介，这些公司表面的那个高大上的商业计划书，都在试图遮盖那个本质运作的商业模型。你要懂得你的创意最后抽离出的那个商业模式，然后分析它究竟有什么价值，work不work。
换句话说，你要看到你的生意本质是什么，在这点上来看，你的东西有没有需求。因为当你抽丝剥茧，基本模型的数量是非常有限的。比如中介你就要靠信息不对称，信息不对称决定你的收益率。
决定商业计划书的关键环节，恰恰是你的商业计划书还原后的那个商业模式，你是不是把握其核心元素。比如你要开快餐，你说你的方案很新鲜但你无法控制低成本的标准供应链，那估计要失败。而如果你说你本质是一个中介，但你却无法把握信息不对称，那注定是逻辑有问题。初创都是没有什么力量的，只有专供核心要素才有胜算。
这点上看，那些认为我的产品是个app，我找个程序员把我的app搞出来就成功的人，往往还停留在看山是山的境界。app或网站往往只是真正产品的表现形式而非实质，只有那个核心可以立住，app才有必要做。
3，你的核心竞争力何在？核心壁垒永远是我们在设计商业模式首要考虑的，我觉得如果为了找壁垒而找壁垒往往是弄不出的，壁垒是往往自然成型的，真正的创业技术往往都来自某些技术初步兴起的时间里一些人比其他人更早的看到技术在某些问题里的应用场景。为什么有人看到另一些人看不到？
有些人擅长脑洞大开，但是浅尝辄止，那些值得为之探索商业模式的创意应该源于创始人对某些事物长期思考和体会得到的一些不同寻常的见解。长期来看，新的创业机会一定是技术创新引起的，而商业化创意往往拼的是如何理解新技术给社会带来的变化。
这点上说，站在那个时间点上即使是技术人员也未必说的清楚。比如说互联网出现的时候，当时人很难把它和上网买东西联系起来，即使有人和你说上网可以买东西，那时的人也不信的，在2000年左右的职业商人也觉得电商是很遥远的事情。这里马云不仅相信这一点，而且抓住了解决电商到来的最大问题-信任问题，通过支付宝使得这件事成为现实 。
4，如果你不擅长做面向单个用户的生意，那么针对企业需求的B2B业务比较适合你。
5，少即是多。因为所谓墨菲定律，环节越多就越容易出错，短平快的抓住一个模式，然后去逐步拓展，才是王道。如果一开始贪图设计一艘航空母舰，最后做出来的肯定是一个臃肿，并且无用的产品。
6，商业模式未来的格局一定要大。一个好的商业模式，其价值不仅在于其能够解决的需求市场，更在于它可能结合的资源，以及在产业链中可能的进化轨迹。这一点可能是人们经常提的资源整合。这点上，你最终的价值等于你所直接解决的那个问题的价值和通过它你能够融合的其它资源。对于一家做软件外包的公司来说，一眼就能看到头，商业模式不具备可容纳更多的资源。
7，商业模式也只是一种假设，需要验证。我们说的MVP（最小可行化产品），就是用一个最小成本的实验证明商业模式的过程。这和我们写程序从简单版本开始写起的道理是一致的。MVP的设计应该包含商业模式的必要元素，然后跑一跑让你知道它可不可行，我们往往在做事的时候忘了这个做研究都最基本思路 。
