回到来路的确很难，但不这样做就不能开启新的人生
之所以要求20多岁的人开始这样做，是因为到了30多岁以后，想回到来路是一件非常困难的事情。所以回到来路越早越好。
例如，我在“麦肯锡”的时候，聘用过的职员大约有500人左右。我聘用的标准是：“没有受到日本模式的太多影响，而且还能在日本这个环境靠头脑工作的人。”换句话说，就是想培养那些“在日本虽然是属于另类的，但是在世界范围内能够通用的人物”。
在我聘用的500人当中，日后能被培养成为麦肯锡流的优秀咨询顾问师的职员，基本上都是30岁加减2岁的人，也就是那些在28~32岁之间被我聘用的人。
如果聘用的职员超过了32岁，就意味着这个人已经在日本的企业中养成了日本式的工作习惯，而且很难加以纠正。单单是清除习惯的清零作业就需要5年的时间。可是在“麦肯锡”，如果工作了5年后还不能成为一个可以合作的伙伴就会被清除出去，这是公司的作风。所以花5年的时间进行清零作业根本来不及。例如，有一个35岁的人，毕业于东京大学，并且以出色的成绩进入了某个一流的企业，被期以厚望后送到哈佛大学商学院留学并获得MBA学位，就是因为他在13年的上班族生活中所养成的习惯难以纠正，结果最后都没有能够融入“麦肯锡”这个公司中。
之所以要求20多岁的人开始这样做，是因为到了30多岁以后，想回到来路是一件非常困难的事情。所以回到来路越早越好。
虽然说回到来路越早越好，但在那之前没有养成企业人的常识也会让企业为难。另一方面，如果聘用27岁以下的年轻人进入“麦肯锡”，因为在工作上面还显得比较鲁莽，在日本这个企业社会中难以使用。例如，在客户的面前不太注意礼节，随便地招手喊：“喂，出租”，常常招来周围的白眼。虽然说回到来路越早越好，但在那之前没有养成企业人的常识也会让企业为难。
所以在日本，“30岁加减2岁”是能够开始新学习的适龄期。比这个年龄早不好，比这个迟也不好。当然也不是说在那个年龄段之内的人们都合适，为了能在“麦肯锡”这样的世界级企业里面生存下去，并且还想升迁，那么这个时机是最好的。还有，人们能不能成功也不单是年龄的问题。一般来讲，人们在这个年龄段进入企业，最后能够获得成功的人也仅占1/5左右。
“麦肯锡”这样的公司和日本的企业不一样，是一个很特殊的公司，它不是靠团队生存，而是靠个人的技能生存。
如果用酿造葡萄酒来形容这个人才培养的过程，那就是在28岁的时候开始酿酒，那么在其35岁的时候就能成为最好的葡萄酒。在日本的“麦肯锡”，我们早在1971年的时候，就已经开始注重培养能在35岁左右发挥作用的人才。如果用酿造葡萄酒来形容这个人才培养的过程，那就是在28岁的时候开始酿酒，那么在其35岁的时候就能成为最好的葡萄酒。也就是说，这种方法我们在30年前就已经开始实施了。现在，那些在世界上不同的国家，或者在日本各个业界活跃的人，很多都是出身于“麦肯锡”。所以我觉得我们的“培养方针”符合了当今世界的发展潮流。
而日本的企业，一般都是在22岁的时候就开始酿酒，在55岁才开始让他们成熟。在我刚刚成为经营管理咨询顾问师的时候，几乎所有大企业的董事们都是在60多岁以后才当上董事的。虽然“本田技研”的董事们是40多岁，但这也和企业的年龄较短有关。在那个时代，“麦肯锡”就已经能让还只有35岁的年轻人独当一面，的确是一个少见的企业集团。不过，日本也一直在慢慢地进步，现在也发展到了人们必须要在35岁就走上成熟的阶段。根据我在30年前就开始实施这种转换，并有聘用过500多人的经验，为了能够实现这个转换而实施新教育的适龄期只有30岁前后2年的这4年而已。
但是，这个年龄标准，现在也许应该再降下来2岁。之所以这样说，是因为在美国，30岁就已经显得有些迟了。当时在美国，我们聘用人员的标准是28岁加减2岁，也就是说26~30岁的人是我们选择的标准。所以如果日本现在也是这样的标准，也没有什么不可思议的。
