即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？不管是不是有机会，三个月以后，起码能尝试做出一份向高层进行说明的策划案。
即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？曾经有丰臣秀吉在怀里用体温温暖织田信长草鞋的故事，实际上，我自己也曾经依照这个故事，做过同样的事情。我曾经工作过的“麦肯锡”日本分社（当时叫做东京事务所），曾经想把美国的工作方式直接拿到日本来，但是没有成功。那个时候我就想，如果是我，该怎么做。于是，就利用周末在家的时间把我的想法写成提案，并天天带在身上。
幸好，“麦肯锡”在每月一次的公司内部研修时，讨论了“如何把东京事务所变得更好”这个话题，并且给了我这个刚刚进入公司的人发言的机会。于是在那个场合，我就把我想好的提案拿了出来，得到了认可。当时的事务所长也就此和我进行了讨论，正因如此，我在刚进入公司不久，就能够参加实质上的东京事务所的经营。
“大金”的千叶弘二社长也采用了相同方法。在千叶社长还是30多岁的时候，读了我写的那本《企业参谋》，就想办法联系上了我，并到我这里和我说：“写得非常好，我们公司也应该这样发展下去，希望您能更详细地教教我。”从那以后，千叶社长就经常性地从公司整体的角度考虑问题，把优秀的想法向上司做了提案。
不只是千叶社长，现在成了社长的那些人们，都是在当主任、系长和科长那样年轻的时候开始，说话就都已经像社长一样的人了。并不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。而且，他们的做法和当年为织田信长温暖草鞋的丰臣秀吉一样，时刻在心里准备着，如果能有5分钟和社长说话的机会，自己该说什么。如果不是这样努力，而只是一味地向自己的朋友、直属上司说着对公司的不满，这种人是难以救药的。因为那样做，只会让自己的心情感觉好一点点而已，而对公司则不会有任何好处。如果对那样的人说：“如果有不满，你自己尝试做做看？”估计那个人应该什么也做不了。
从进公司当天就要做策划
组织这种东西，肯定有不好的地方。无论是什么样的组织，只要人们想找问题，就会发现问题会堆得像山一样的高。而且如果人们的思维只局限在改正错误这个层面上，也是没有意义的。因为那样的做法等于人们没有尝试去做好公司。为了创建一个好公司，就必须要积极地面向未来的价值观，从本质上变革公司。实际上，那些好的经营者，以及大胆实行了改革的人们，都不只是改正或者清除什么不好的地方，而是在努力发扬好的地方。即使是公司新员工，也应该站在公司高层的立场上，用心去考虑问题。这也是“麦肯锡”教育新员工的方法。“经常站在公司高层的立场上，想想自己该怎么做！”这种高层管理角度已经成为“麦肯锡”在全球范围内的教育方针。但是有一个必要的前提，那就是批判力。之所以这样说，是因为没有批判力的人，即使在有问题的时候也不会太在意。要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。
要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。
然而，如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。例如，日本社会党（现在的社会民主党）对执政党的自民党虽然有批判力，但轮到自己做事的时候，却什么都做不了，结果还是自我消亡了。这是因为，他们在40多年的时间里，只会一味地批判，而没有拿出自己该怎么做的想法和勇气。只有批判力，但是如果不把这个批判力朝着积极方向去努力，那样的人只不过是“企业内评论家”而已。这是因为单纯地指出了问题点，并不会产生什么具体的效果，但如果把批判力化作动力并能够提出改革方案的人，就是能让公司有变化的那种建设性的人才。
如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。在我还是孩子的时候，就反抗家长，在学校也会和老师争论，可以算是批判力非常强的人。但后来因为接受了“麦肯锡”的教育，明白了一个道理，那就是在被问及“sowhat？”（那又如何？）的时候，如果接不上话，那就没有任何意义。
因此，我在《平成维新》、《新·国富论》（都是讲谈社出版）中，虽然大量地指出了日本不好的地方，但并没有像评论家那样只列举了缺点而已，而是详细地阐述了“那么该怎么办才好”的提案和构想。等于是写了可以取代宪法的、新的国家运营理念。
还有，和被称为“桥本行革”的行政组织的改革相比，我提出了更加大胆的、把地方自治都纳入视野的机构改革蓝图。这已经是十几年前的事情了。其中不但描述了新的国家运营理念，还尝试做成了包括“地域国家论”在内的83个具体法案（讲谈社出版《新·大前研一报告》）。在“麦肯锡”只有能够提出问题解决方案的人，才能得到评价。所以，这自然而然成了我的习惯癖好。而这种思考的癖好，并不是与生俱来的习惯。所以，能不能养成思考解决问题方案的癖好，是根本性的问题。
要有做决定的勇气
例如，经营顾问在被那些业绩不好的公司雇用的时候，要对部长、本部长级别的人进行个别访谈。首先在和制造本部长面谈的时候，一般他们会说：“制造就是按照要求，低成本生产，并且按期完成。如果卖不了，那是营业的问题。”“设计部门设计出来的东西都是我们难以制造的，因此，生产成本就变得很高。”如果只听这些话，就会觉得制造本部长没有什么过错，问题似乎是在其他地方。
接下来和设计本部长沟通的时候，一般会说：“我们公司制造技术不好，因此，我们不可能设计出走在市场前沿的东西。竞争对手能够把更复杂的东西用一半的成本制造出来。”“本来，更应该让外部那些有技术力的公司来生产，但是因为内部生产的压力太强，根本不能实现。如果我们公司可以在世界上任何地方组织生产，那么我们有自信能够设计出不输给任何公司的产品。”这个人的说法听起来也对。
最后是营业本部长，他会强调说：“我们公司的制造和设计部门都不行。如果用客户眼光来看，竞争对手生产的东西肯定比我们好。”“我们营业部门每天都工作到深夜，辛辛苦苦地销售产品，而且也把客户需求正确传达给了开发部门，可是开发速度太慢了，而且成本也高，所以卖不出去。”访谈的结果就变成了“公说公有理，婆说婆有理”。可是在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。
这个时候，那些没有养成那种思考解决方案癖好的人，就不知如何是好了。然而，为了解决问题，必须要做一个决断出来。既然业绩很低迷，首先不可能三个人都正确。要么是把制造部门凌驾于设计和营业之上，让他们负全责；要么就是让设计方也承担制造和营业责任，去卖产品；要么就是让营业负全责，把设计和制作环节外包给别的公司。这三个当中，只有一个解决方案。如果没有能够选择其中一个方案的勇气，这个公司就不能从三者僵持的状态解脱出来。一般来讲，为了从那种僵持状态中解脱出来，就必须要消除借口。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“NoExcuse”。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“No Excuse”。例如，因为关联公司的零部件比竞争对手的成本高，就确立了各个事业部门可以在任何地方购买零部件的原则，从而消除了成本高这个借口。结果就使得关联公司也努力去降低成本。等到大家回过神的时候才发现，九成以上的零部件都是从关联公司调配的，因此集团内的制造成本大大地降低了。
能用“so what？”思考吗？
我从开始担任经营顾问到今天的26年间，看到了各式各样的公司。在公司内没有各种借口的大都比较顺利。为了“NoExcuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。如果只考虑自己所属部门的立场，把其他部门看成敌人，作为高层是不合格的。不要养成根据部门进行思考的习惯，应该养成“真正的问题是什么，怎么做才能解决这个问题”，也就是说，要站在比自己高两层的立场上，如果有可能，站在社长的立场上，考虑“sowhat？”。然后就像之前所叙述的那样，这个习惯必须要在进入公司的第一天就开始养成。进入公司后的上班族，肯定会随着企业环境而变化。5年以后，连全身的基因都变了。等到了35岁，想自我改变都不行了。因此，刚进入公司的最初几年就显得非常重要。在没有失去批判力之前就养成了解决力的人，将来会前途无量。所以，比起那些课本知识，要养成用“sowhat？”去思考的能力和习惯，并且要做出能让公司向好的方向发展的策划案。我觉得，对于新人，这才是最重要的心得体会。
为了“No Excuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。以上，虽然是针对如何让新人打起精神而写的心得体会，但实际上，这些东西对所有上班族都很有必要。即使是那些超过了35岁的上班族，上面说的这些也很重要。我觉得，如果你能100%否定自己的过去，并且能够全力以赴去实践这些心得体会，就能开创未来。虽然很突然，约定好的年金，现在不能支付了……
