在我出版和演讲的时候，会有很多人问我的职位，其实我就是一个经营顾问，如果有人称呼我是“社会改革家”，我会更高兴。可是，经常有人连问都不问我，就把我写成“评论家”，这是我最讨厌的称谓。我做的所有事情，都是为了让明天的日本成为一个更好的国家。为了实现这个想法，都这么大年纪的我还在不停地努力创造新的事业领域，还有不顾所有朋友的反对去参加“东京都知事”的竞选。我在世界上最有名的顾问公司，获得了最高的工资，并且领到了让我今后都衣食无忧的退休金。但即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。
日本如果一直像这样，把所有的问题都束之高阁，就会把所有的问题都推给年轻人。在这种状态下，我不可以只顾自己过着幸福的余生，并且感叹说“啊，这一生过得还不错”。从我出生一直到现在，我一直没有养成这样的习惯和癖好。我估计我根本就没有这样的基因。即使我被人说成“真是个愚蠢的男人”，我也全然不在乎。那种让我睁一只眼闭一只眼或者只图自己过得舒服的生活，是我所不齿的。
至今为止，我一直就日本和东京的问题提出了自己的观点和相应的解决方案。现在，我虽然已经没有再去参加竞选的打算，但是如果有人说：“明天你自己干一个试试。”我还是会很高兴地从明天开始着手去做。正是因为我有自信，能让大家清楚地看到改革前后发生的巨大变化，所以我才一直提出建议。即使在现在，在我给人咨询的时候，也经常有人说“大前先生，你既然这么说，就请你自己做做试试”，而我每次的回答都是“当然可以，那就开始做吧”。于是，我就把自己的办公桌搬进了客户的公司，姑且不论那些不说不做只知道在私下进行评论的那些人，即使是那些只说不做的“公司内评论家”也不能发挥什么作用，“言出必行”才是重要的。如果是上班族，我觉得应该养成站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。如果是上班族，我觉得应该养成站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。也就是说，如果是平头百姓，就想想如果是部长会怎么做，如果是科长的话，就想想专务或社长会怎么做。如果养成这样的习惯，你就绝对能够比同僚早一些为公司尽力。而且当你经历了5年、10年之后，职位真的升了两级，那个时候的你肯定能很好地完成工作。
人的一生会经历很多困境。例如我，最开始连经营八字的一撇都不懂时就进入了“麦肯锡”公司，也经历了多次像是被骂作“公牛身上的乳房”之类的困境。
在差点儿从MIT退学时，学到了很多东西
我记得最清楚的，是在MIT参加博士学位考试落选时的事情。进了MIT，看到了博士学位考试的题目，觉得很简单，于是就立刻申请接受博士学位的考试。结果，虽然答案全部写对了，但依旧还是落选了。博士学位考试，如果落选两次，就会被要求退学。当时，我还不理解日本和美国在教育上的根本区别，看到结果只觉得眼前是一片黑暗。
考试的题目是，假设在月球上面建设一个原子炉，在里面插入和地球上同样构造的芯棒，那么理论上，在原子炉停止运转之前，原子炉炉心温度会上升到多少度？而且，这样是不是安全？单是炉心温度能上升多少度就已经是很难的问题了。解答试题时，我给出了上升28度的答案，并且针对是否安全这个问题，注明如果是28度是安全的。
数字是对的，而且在参加考试的学生中，只有我一个人正确地计算出这个数字。但是考试结果是不合格。老师是这样解释的：“请好好看看题目，我们问的是它是否安全，你只是数字对了，但并没有很清楚地表明你的思考过程。这对一个工程师而言是最危险的。”
那些通过考试的学生，虽然数字答错了，但他们就是否安全这一点展开了论述。也就是说，必须要写清楚在重力很小的月球上采用和地球相同的做法是否危险，怎样做才能确保安全等观点。换句话说，就是必须要详细论证清楚，在重力很小的月球上，如果采用自由落体的方法是否可以，如果有不安全因素，那么该采取什么保护措施。在这种情况下，就必须要考虑是否需要加上强制性的过滤措施，而且还要在冷却环节中采用加入钆溶液等方法。如果能这样论述的话，就会被教授们判断“的确如此，这个人在遇到突发情况的时候也有能够控制局面的思考能力”。
老师还继续说：“只要逻辑思考模式正确，在现实的社会当中，就能得到正确的答案。之所以这样说，是因为时间是足够的，而且还能使用计算机。可是你轻视了逻辑，一个劲地想写出答案，结果在这上面浪费了很多时间。这样的人是十分危险的，所以不能让你从MIT毕业。”
这就等于宣告了，只要你写的答案和标准一致就算你正确的日本式教育，在美国是行不通的。而我在那之前恰恰接受的就是日本式的“对或错”的教育，这个打击对于25岁的我来说实在是很大。
日美之间的这个差距是非常巨大的。日本教育出来的都是善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。日本教育出来的都是善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。也就是说，我养成了马上写答案的习惯，而没有深度思考的习惯。因此我痛感到，必须要从头开始，重新学习。
我好不容易考入MIT，如果再有一次考试不合格，奖学金没了不说，我也要卷铺盖直接回家了。已经没有了退路的我，在又好好学习了一年后，参与了第二次考试。因为是在非常寒冷的2月份，为了取暖，我把小酒瓶装进口袋，带入了考场，边喝边答题。结果被助教发现了，虽然考试合格了，但因为我把酒带入了考场而上了学校的惩罚会议。真的是很危险，幸好我的指导老师帮我解脱了这个困境。
我要感谢MIT的这种教育，最终，我用2年零9个月取得了博士学位。仔细想想，在1967年入学的时候班里共有130个同学，而到了1970年3月份受理论文、在同年6月的毕业典礼上获得博士学位的人只有我一个。这是因为付出比人多一倍的努力，在被指出缺点后及时改正，才能有这样的结果。在那以后，这种在自己头脑中构建思考模式的方法，不论我去了什么地方，都对我有帮助。即使在现在，我也常常被人称赞为：在没有国界的经济领域里，做了很多独创的事情。如今我在世界范围内四处演讲，并且能得到每小时5万美元的演讲费，这全都是托那些MIT老师的福，是他们帮助我改变了过去那种日本式的对或错思维模式。
一点点的小事，就能改变人的一生。一点点的小事，就能改变人的一生。如果当时我没能取得博士学位，我的人生可能就是另外一个样子了。而且，在走上了工作岗位后，如果一直留在“日立制作所”工作，或者妻子在希尔曼的家里并没有看到“JapanTimes”，或者被骂作是“公牛身上的乳房”时头脑发热而辞去“麦肯锡”的工作，我将会走入与今天完全不同的人生道路。
简而言之，人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。我现在也不太喜欢被人称为“老师”，因为还有很多东西要学，还没到把教育当成职业的那种地步。但是让我把自己的经验与大家共享，则是我很乐意做的事情。也正因为如此，我才创建了“attackersbusiness school”和“一新塾”，也创建了“business breakthrough”这种多媒体形态的组织，以此创造和人们广泛接触的机会。
天生我才必有用
上司在使用部下推进工作时，有能够不失败的诀窍。我曾经在“麦肯锡”和几百个部下一起工作过，当时，几乎所有的人都达到了比较好的状态。虽然将来有前途的人和没有前途的人是有很大差距的，但是没有一个人是一无是处的。
在使用部下进行工作时，我的方法是（就像前述的那样）：把预想的结果看作是100，并且用100减去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有责任把工作做到100。另一方面，作为上司有拓展部下能力的责任，所以，首先应该信任部下，把工作放手让部下做。如果一开始自己全都做了，部下就没有了发展的机会。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都做了。
我在“麦肯锡”工作的23年期间，只有一个部下曾经在报告会的前一天，因为用尽了所有力气而宣布放弃。那时候，我自己连夜赶出了报告书，没有耽误时间。而其他的人或多或少还是可以完成自己的工作。因此，我从不制定指标，要求部下必须完成多少工作。我觉得应该先让他们努力尝试自己可以做的，做不到的部分则由我完成。如果自己没有办法完成剩下的工作量，那就应该辞去上司的工作了。
可是，无论在哪个公司，高层的人们常常把“那个人有用”或“这个人没用”之类的言谈挂在嘴边。但是实际上，没有人是没有用的。这就和我们之前说的一样，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法，只有有用的员工使用方法和没用的员工使用方法。
有用的员工使用方法是，自己事先必须做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理准备。之所以这样说是因为，作为上司是有责任完成部下放弃的那部分工作的。如果上司没有那种即使通宵也要完成工作的觉悟和能力，那就不应该接手这份工作。如果自己已经做好了要做97的心理准备的话，那么在指导下属工作时，反而能够在短时间内达到效果。这是因为，由于长时间的接触，当确定了工作大体方向后，在某种意义上，你凭着直觉就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企业当中，常见的现象是那种“徒弟制度”，实际上，这样的人才培养方法与大学体育俱乐部培养成员的方法是一样的。
不能明确目标和职责的上司不是好上司
例如，在员工年轻的时候，什么都不告诉他，只让他做一些杂事或者只负责收集一些资料。也就是说光让他们干活，却不让他们深刻思考。像这样做了太多辛酸的跑腿工作的人们，一旦成为上司，也就会让部下再经历同样的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。这样的领导根本没有什么指导力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而经营者高高在上这种经营模式，在经济高速成长期也许还可以勉强维持，但到了今天这样的大变革时期就根本不能起任何作用了。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。
上司需要做的另外一项工作是通过培养，逐渐提高部下的工作速度。例如，通过给部下提供锻炼机会，让原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他们能做到40~50的时候，就已经具有很好的战斗力了。等他们到了80~90的时候，就已经可以把他们视为合作者来平等对待了。这样的思考和用人方式，才是上司的责任。那些在工作中没有取得相应的成果时，就把责任推卸给部下，自己不承担任何责任的上司，根本没有资格站在众人的上面。
日本的公司因为上司和部下之间的职责分担比较暧昧的缘故，上司和部下的感觉都让人觉得茫然不解。上司往往会呈现出两种极端的典型，一种是对什么都不放心而把所有的工作揽给自己，另一种是把所有的工作全推给部下。部下也有两种极端化的倾向，要么是只做上司要求的事情，要么是无视上司，由着自己性子来做事情。
可是，公司是一种依靠团队合作完成工作的组织，团队一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司来定义那个100。如果不能正确地定义，就意味着这个上司没有发挥出自己的作用，因此就不能算是称职的上司。
定义了100以后，剩下的事情就是团队整体确定如何达成这个100的目标，如何分配工作。如果是由3个人来做这件事情，上司在定义100之后，如果觉得自己能做70，那么就把剩下的30委托给那两个部下就可以了。而且，能够理解上司定义的100，自己能够完成自己该做的工作的部下，才是好部下。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。“幸好有个好上司……”是幸福的事情吗？
