顺便说一下，我在进入公司后第二年，就开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时就选择了坐飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人在当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。而且，如果是海外“麦肯锡”的其他分社有邀请，我都会在第一时间飞过去，他们也因此很感谢我。
在进入“麦肯锡”之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁边的笔记本上注明是因为什么事情、打了多长时间的电话。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但公司对我们的要求是和整个制造部门一样的。也许是因为工业化社会的缘故，所以还是要遵守所谓的工业化社会的规矩吧。在当时，或多或少，各行业的公司也都是那样做的。
有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾经被当时一个自称为是“勤劳”（相当于总务）部门的人给提醒了一下说：“大前，请回到你的座位上去。”我当时就问：“为什么呢？”结果得到的回答是：“因为现在是工作时间。”于是我就说明道：“我是因为在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上去思考。”实际上，他的理由很简单，就是因为在工厂的流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向那些员工交代。
还有，如果在工作时想去厕所，也会被“勤劳”部门的人给叫住说：“制造部门员工休息和上厕所的时间是10点，所以你要去厕所的话，就要等10点的鸣笛声响了之后再去。”可是那个时候的厕所很拥挤，根本就不想去，但是制造部门的人们是不会那样思考。于是就向自己的上司询问道：“为什么会设立这样的规则啊？”可是上司给我的解释又和“勤劳”部门的人的说法大相径庭，他说：“这是为了保证将来能够成为人上人啊。”这也就是说，随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情、经历和别人一样的辛苦，如果不是这样，将来说起话来就不会有做领导的威信。
这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。在我的身体里面，无论怎么找，都找不到会让我这样思考的基因。我是工程技术人员，虽然在与人交往的时候也没有出过什么问题，但如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。因此，就是因为这一点，我对“日立制作所”这个公司产生了抵触情绪。而且最为重要的一点是，当时我的同僚们，虽然也表示出有类似的抗体反应，但还是在身体上或者头脑里，拼着命地努力忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。也许正是因为如此，日立才会在这些“人上人”的努力和帮助下，成了大量生产时代产物的超级优秀公司。
不能指望没有个性的上司带动“变革”
可是，现在就不同了。在如今的大转型时代，我们不可能指望这样的人能够带来变革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么“大家一起认真努力吧”的思维和工作模式也许就能做得到。可是，一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购与合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购与合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。即使是“IBM”，如果不是那个“麦肯锡”出身的，被人称为没有血没有泪的路易斯·郭士纳，也不会完成变革。去“Westinghouse（WH）”进行改革的是麦克·乔丹，“AMEX”的变革也是哈韦·格鲁伯实现的，这些人无一例外都是我以前的同事。
的确，到了今天，曾经在工厂实施的那些极为愚蠢的规则已经取消了，但是日本的第二产业，通过彻底地贯彻和实施了要和大家看齐的那些意识，因此创造出了所谓的“日本式企业”。在工作的时候，全体成员要一致团结起来工作，甚至就连喝酒的时候也养成了大家要凑在一起的习惯。
有这样一个例子，我在进入“日立制作所”后，20多岁就当上了技师。按照规定，技师可以乘坐列车的头等车厢，所以我每周从日立到东京出差的时候，就自然而然地乘坐了头等车厢。可是，我发现其他的人没有乘坐头等车厢。不单是技师，就连科长和部长也都是乘坐二等车厢。后来我好奇地去打听他们在干什么，原来他们是和部下坐在一起，用一等车厢票价节省下来的钱买了啤酒和小吃，在努力搞人际关系。
我觉得与其在那个地方和大家在一起说着没有任何实际意义的事情，还不如在头等车厢里，自己一个人安静地思考原子炉的设计等问题，因此就没有好好遵守过这种公司内部所谓的“不成文的规矩”。于是周围的人在看我的时候，就会带有那种冰冷的气氛，能感觉得到大家在说“才二十多岁就这么随意做事”、“那个人也太自傲了”。因为体验过那种日本企业独特的气氛，虽然开始也觉得这种企业体制是难以想象的，但后来跳槽到“麦肯锡”后，见到了世界上各式各样的企业，于是才感觉到日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。在世界上也就是韩国的企业还持有同样的体制。
不信任人的企业特征是异常的
如果要问众多的日本企业什么地方是异常的，答案就是不信任个人，什么都要管制起来。例如，我认为在出差时，啤酒和小吃等费用，如果本人觉得是必要的经费，在详细说明理由后就可以给予报销。即使是和朋友一起吃饭的餐费，也可以根据场合的需要请求公司给予报销。如果这些在将来对本人或者公司有好处，公司是应该负担的。重要的是，企业要信任个人，要把员工当作大人来看。世界上优秀的企业都是这样做的。
例如，如果日本企业的上司和部下一起出去旅行，在很多场合，上司一般会乘坐头等舱或者公务舱，而部下就会乘坐经济舱。其潜台词就是：“我辛辛苦苦地干了30年，好不容易才熬到了能乘坐头等舱的地位。让你一个平头小职员坐在我旁边是绝对不能容忍的。”到了目的地后，部下会立刻把上司的皮包拿过去，绝对就像是一个服务人员。如果把这种上下级关系和世界上领先的大公司的做法相比较，根本就不正常。这简直就是把大人当作孩子一样来对待。而如果真的把员工当作孩子来对待，那是绝对不能培养出“知性白领”的。
之所以这样说，是因为像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们,是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的，更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们,是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的，更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。同样，对于那些把能遵守规则当作是至高无上荣耀的人，也不要指望他们能创造出新的规则来，就更不用说去发现和创造那些新的，甚至连别的企业都没有想尝试过的价值了。
今后的商务活动，必须明确地展示出自己的知性附加价值。如果客户不认可商务活动的新价值，并且不给出相应的价格，那么这项商务活动就绝对不可能得到发展。同理，那些后发的公司如果只能用现有的市场价格进入市场，先发的公司还是非常有优势。而且因为市场竞争也非常激烈，所以也不会给这些后发的公司带来什么利益。例如，新兴的出版社，即使创刊了新杂志，如果这个杂志没有新的价值，就无法以高价销售，也不会取得和那些先行的大出版社比肩的发行量。这也就是说，不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。
简而言之，今后几乎所有的工作，都会具有像漫画、电影等产业那样相同的特征。如果那些漫画家、电影导演等制作人员，不能创作新的人物、新的故事，也就是说不能创造新的价值，就不能成功。这虽然在某种程度上被认为是漫画和电影等行业的特质，但今后将成为所有行业的通行标准。
这就是数字信息时代的最大特征。
很多商业行为将会被科技所替代
数字信息时代最让人恐怖的地方是，如今大部分的商业行为（前述的那些带“师”字的工作）今后都将被软件所取代。例如，一张CD-ROM就可以替代完成会计师的80%~90%的工作内容。在美国，最近成长速度很快的Intuit公司开发的财务管理软件“Quicken”已经销售了1000万张以上。这意味着企业不需要再花很高的价钱来雇用专业的会计师，只要花98美元买一个会计软件就能解决问题。在使用过程中，即使你出现了错误，它也会自动进行分析，告诉你什么地方错了，所以即使是外行也能简单地处理财会问题。还有以辩护费高而著称的律师工作也是相同的。律师工作的一大半内容是根据法律规定照章办事，因此用一张CD-ROM同样也可以解决问题。“家庭律师”这个软件也就区区的98美元，但它包括了借贷契约、离婚、遗嘱、损害保险、寿险等家庭必备的各种法律问题，而且还预先设定了几种模式。这样一来，收入和身份都很高的律师工作，就变得还不如服务产业中的“知性蓝领”，甚至已经接近了第一类型的劳动密集型的工作。因此，如果还按照以往的方式工作，收入就不会有任何增加。这样的软件包如果普及开来，很可能有将近90%的律师和95%的会计师会被淘汰，转而成为CD-ROM的操作员。现在在美国，这种软件已经在销售并且获得了很大的成功。
这也就是说，所谓的知识分子今后要做的事情和日本的农民是一样的了。没有什么比这个更伤他们的自尊心了。之所以这样说，是因为这些受过最高等级的教育并且通过专业考试的人，不得不承认自己陷入了靠组成联合会来维持生存的尴尬境地。
可是即便如此也无济于事。日本已经走入了真正的数字信息网络化社会。因此，那些律师和会计师等专业人员为了生存下去，必须向客户提供CD-ROM不能提供的附加价值。如果你站在客户立场上对客户说“如果你使用了CD-ROM上的那些软件包，那么你将会有什么样的损失，所以最好这样改变一下。”那些能向客户提供精确建议的律师和会计师，即使费用很高也还是有市场需求的。因为电脑不擅长做这样的判断，甚至有可能会带来危险。也就是说，即使在网络社会中，和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。即使在网络社会中，和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。因此，律师和会计师更应该承担法律以及税务、财务的顾问功能。
你能成为顾问吗？
当今世界，有很多个人希望能成为企业顾问，很多企业也在努力成为优秀的顾问公司。例如，IBM就确定了充实顾问部门的方针，从今往后，IBM不单是制作和销售电脑，更多的是要站在顾问立场，向客户提供咨询服务，建议采用什么样的系统能给客户带来更高的价值。SunMicrosystems至今为止只从事服务器领域的工作，今后也要展开根据顾客的需求而提供系统建设的意见，加强网络顾问方面的业务。还有Oracle公司也从单纯的数据库公司逐渐扩展业务范围，希望成为能够对应各个产业需求的顾问公司。各个综合建设公司也不再是单纯的建设公司，而是要成为那种包含了土地的有效利用以及金融等业务领域，从客户立场出发，提出有真正附加价值提案的建设顾问公司。“索尼生命”也不是在单纯地卖保险，而是希望能够成为为客户提供更好的人生规划的顾问公司。也就是说，现在是一个顾问的时代，一个服务的时代。现在是一个顾问的时代，一个服务的时代。
个人能自由自在地工作吗？
这就意味着，目前那些基于“供给者的逻辑”，只会一味地推销自己生产出来的产品的企业，如果不站在顾客的立场上，将会失去信用。“建设国民满意型国家”是我在10年前就开始倡导的事情，可是到如今也没有人认真地回答过这个问题。所有的企业，都削尖了脑袋，想着如何垄断，或者考虑组成卡特尔（垄断组织形式之一），采用“护航舰队的方式”，依照“供给者的逻辑”，疯狂地进行销售活动。然而这两三年，风气一下子发生了变化，各个企业现在都表现出了要当顾问的倾向。
目前那些基于“供给者的逻辑”，只会一味地推销自己生产出来的产品的企业，如果不站在顾客的立场上，将会失去信用。可是，顾问在第二产业体系的组织当中是绝对培养不出来的。经常有公司向我咨询：“我们公司怎样做才能成为顾问公司？”针对这种咨询，我每次都会问：“你们公司是什么样的组织构造？”每次得到的回答都大体相同——组织结构大都是金字塔型的，层级、职能、等级、乘车制度等一应俱全，而业绩的评价也是根据职务分管规定来进行的，并且依然使用打卡机对出勤进行管理。也就是说，还是工业化社会的秩序和模式，没有任何的改变。
不仅如此，在日本，即使那些顾问公司的状况也是如此——有明确的序列，重要的会议只有“重要人物”才能出席，工作却要部下来做。“头脑”和“手脚”实际上是分开的。可是，顾问这种职业意味着顾问工作没有年龄和资历的概念。一个真正的顾问公司，头脑和手脚是合在一起工作的。我对于自己承担的工作，无论是内容还是最终报告，都负有责任，因此是不会把工作内容委托给他人的。这是因为顾客对我有期待，而不是对组织有期待。即使我在“麦肯锡”工作时，自己也只承担那些以我为首而接受的工作。
顾问这种职业和分权（权限的委托）的概念是不相容的。一个人不可能完成从数据收集到分析的所有工作，要靠团队来完成。也就是说，是分业而不是分权（结果和责任的分割）。
如果用方程式来描述的话，就是：
“让顾客满意的工作”（100）-“团队做的事情”（X）=“自己的工作”（100-X）。
这也就是说，把能够让顾客满意而必须达到的工作成果看作是100，团队如果能完成其中的70%，自己就要做剩下的30%。如果是一个完美的团队，那么自己就可以不用做什么事情，但是，如果不能交出预定的成果，那么作为负责人，就必须要弥补那些不足的部分，否则就不能被称作顾问。
每一个人要独立地工作，必须要能够自由地思考。每一个人要独立地工作，必须要能够自由地思考。因此，顾问公司的组织结构，就不能是重视秩序的金字塔型，而是那种没有秩序的WEB（蜘蛛网）型比较好。所以如果真的想展开顾问业务的话，首先就有必要从根本上改变组织的结构。
现在的企业，无论是什么行业，大家都开始感受到了应该针对数字网络社会的特点有所变化。而且也都开始明白，必须真正站在顾客立场上，提供有附加价值的产品或服务，否则就不能生存下去。必须真正站在顾客立场上，提供有附加价值的产品或服务，否则就不能生存下去。既然已经清楚了这一点，那么实现这个目标的条件就是要信任个人并且给他自由，最大限度地激发出个人的干劲，而不要考虑什么年龄、性别和资历的关系，真正建立以向顾客提供的价值作为纯粹的奖惩标准的制度。
新员工教育要进行彻头彻尾的转变
“你真的打算改变吗？”
每次我向来找我咨询的经营管理人员问这句话的时候，他们都会说：“是。”如果我继续问：“那么，谁来培训公司新来的职员呢？”于是大家就用理所当然的表情说：“当然是前辈了。”这其实就已经证明了他们没有改变的意思。
为了要改变现有的制度，首先就必须要改变新员工的教育方法。如果用前辈员工教育公司的新人，就等于是让新人遵守企业的旧秩序，换句话说，就是把新员工限制在旧有的模具当中。嘴上说着想改变，但做的却是不变的教育。这种方法，就会使得那些带着新鲜感而来的新员工变成了和老员工有相同感觉的职员了。而且，教育的内容大都是公司发展史之类的东西。如果一个公司想要有所改变，就不应该教公司历史。
我对某公司做了如下咨询：新员工的教育应该让去年刚进入公司的人来做。而老员工的教育，让新员工来做。之所以这样，是因为在单位工作了一年左右的人们，还没有完全被公司的恶习污染，而且新员工只要在公司待了一周，就能够明白公司哪里不好。另外，在新员工进入公司一个月以后，就有必要让他们写一些关于公司的将来，或者是五年后应有的状态。并且建议，员工一旦写了东西后，就应该要求他们照着自己写的那些去做，并且还要尝试不给他们配上司。听了我的话以后，对方很惊讶地说：“我们有必要那么干吗？”是的，实际上，那样做会恰到好处。
如果要改变老公司的性格、改变已经渗透到骨子里的工作方法，除了刚才提到的方法以外没有什么其他的方法。如果要改变老公司的性格、改变已经渗透到骨子里的工作方法，除了刚才提到的方法以外没有什么其他的方法。不过如果公司想要彻底颠覆旧有秩序，必须要有很强的决心才行。当我继续问他们“不能实施的理由是什么”的时候，大家都陷入了沉思。可能每个人都会觉得，不能按照我的改革方法去实施的理由有成百上千个，而其实大家真正恐慌的是，如果按照我说的去实施，公司传统的秩序就会崩溃。可是如果让我说的话，不破坏旧的秩序，方法就不会变；方法不变的话，公司就不会变。
那么，为什么最近成立的新公司比较有干劲呢？是因为没有任何障碍能够影响他们站在客户立场上，提供有附加价值的产品和服务。为什么最近成立的新公司比较有干劲呢？是因为没有任何障碍能够影响他们站在客户立场上，提供有附加价值的产品和服务。在数字信息化社会的新规则下，越是新公司就越有利。反过来说，那些还在因循守旧的公司则会出很大的问题。不过，其实新公司也有很多不利的地方。例如，没有钱、没有信用、没有组织、没有环境。虽然全都没有，但是有一点，他们没有那些迂腐的秩序，这反而对他们很有利。也就是说，那些传统的老公司，若是注意到了这些新公司的有利点，并且具有破坏传统秩序的勇气的时候，这个公司就可以做到最强。
我希望年轻的上班族可以不顾一切地去挑战梦想。在今天的日本，就算是失业了也不会饿死。即使失业了，也可以领到失业保险，然后自己去职业训练所参加培训，直到你找到一份能让你很好生活下去的工作。
即使摔倒了，只要还能爬起来就应当继续前行
我觉得，人在30岁之前应该经历过3次以上的失败。之所以这样说，是根据我自己的经验，没有经历过失败的人和组织就会想当然地做事情，这是很可怕的。既然失败是必须要经历的过程，那么即使失败了也没什么值得害羞的，所以最好还是趁着年轻，还来得及改正的时候经历失败。既然失败是必须要经历的过程，那么即使失败了也没什么值得害羞的，所以最好还是趁着年轻，还来得及改正的时候经历失败。
不过，今天的年轻人接受的教育是尽量不要失败。例如“月”这个汉字，如果没有写清楚右下的弯钩的话，就会被教师打“×”，如果把哥伦布发现美洲新大陆的1492年写成了1400年代也会被打“×”，即使写了1400年代末期还是不行。就像这样，即使有一点点失败也会被判定为错误，这种教育导致了像“巴甫洛夫的狗”一样的条件反射，将恐怖感深深地烙在人们的心上。而且这种教育要求培养的是：什么事都要有答案，答案也只能有一个，而且还不能答错。越是精英教育，这种倾向性就越强。
摔倒之前不要拐杖，尽情地摔吧！
然而这个世界上，有的时候不精确更好。如果方向正确，即使多多少少犯错，但最终取得成功的例子依旧比比皆是。如果方向正确，即使多多少少犯错，但最终取得成功的例子依旧比比皆是。可是这样的观点在今天的教育制度下是得不到承认的。我的两个儿子，因为有我这种大大咧咧的父亲而非常辛苦。例如，二儿子在参加常规数学考试的时候，只解答了开始的两三道题，然后写了“以下相同”后就交卷出去了。然而这种考试模式，只有那些能保证200道题全部写得和标准答案一致的孩子才能胜出。因此，受到这样教育的人们是异常害怕失败的。但是在今后，像这种做数学题一样的解答方法不能保证人们能够很好地生存下去。即使把做数学题的解答速度和正确率培养得像条件反射一样又有什么用呢？我走上社会后，从来没觉得这种方法有什么作用。也许在考大学时是需要的，但是这样的“考试秀才”却一个接一个地落后于时代。虽然有的人进了政府机构和银行，但这也不能保证他们就能做出对社会有益的事情。
人生犹如滑雪，快要摔倒的时候，就让他摔倒好了。如果你总是用强行避免摔倒那样的方式滑的话，那就永远只能是猫着腰慢慢地滑行。人生犹如滑雪，快要摔倒的时候，就让他摔倒好了。如果你总是用强行避免摔倒那样的方式滑的话，那就永远只能是猫着腰慢慢地滑行。也就是说，这些人害怕失败，不具有那种勇往直前的挑战精神。而这些人，在当今的教育体制中却被称为精英人士。然而，当今的时代已经是必须经历失败才会取得成功的时代，因此越是那些所谓的优秀人士取得成功的可能性就越小。真正有实力的是那些经历失败后，还能够放下所有的包袱，想着“下次肯定会取得成功”的人士。
还有一点，“对知性不懒惰”是今后能够获取成功的最重要的因素。一旦觉得自己可能搞错了，就要恢复到初始状态，就必须站在别的前提下重新思考。可是，“对知性懒惰”的人不那么做，特别是那些所谓的精英人士，这种倾向会更强烈。例如，精英人士的代表人物，也就是那些高级官僚们一旦宣布了“景气到了谷底”，其后经济景气即使持续变冷，他们也不会再思考自己当初宣布的前提是否错了。这种事情在民间也是如此，“对知性懒惰”的精英人士们害怕失败，所以从不反思自己是否错了。
然而，如果是为了站在客户的立场而提供有附加价值的服务和商品（如果是官僚，就应该站在国民的立场来制定政策），就应该很正直地承认自己的错误。并且，必须试图迅速地进行方向转换。例如，证券公司的个人业务部门，就应该坦诚地说：“先生，虽然前段时间我觉得某个公司的股票会上涨就劝您买入，但是现在看来那是错误的。非常抱歉。实际上，真正好的不是某个公司的股票，而是把在世界范围内那些发展强劲的行业和强势公司、优秀公司的股票放在一起做成的基金比较好，现在我向您推荐这个东西，请您购买。”现在的确是这样的时代了。如果你这样说，那么你的客户一定会非常高兴地购买，事实上，这种基金在过去的30年间，每年的运营收益都超过了10%，甚至是30%。
因循守旧、固步自封注定要被淘汰
我曾经做过一次试验，把日本的银行和香港的银行做了一个比较。我到银行窗口和他们商量说，“我现在有300万日元，怎么办好呢？”结果所有日本的银行给我的回答都一样：“请存入定期存款吧。”
而我去香港的银行的时候，他们大概都会问我：“这是什么性质的钱？除此之外你还有多少钱？”并且会把话题转为：“用这笔钱进行风险投资可以吗？”我一般会尝试着回答说：“我一共就有3000万日元的金融资产。”于是他们会建议说：“这样的话，请在我们这里存其中的1/10。并因此，我们会借贷给您这300万日元5倍的钱。您可以尝试用1500万日元做一下这类产品投资。”本来是想去问他们怎么运用这笔钱，但不知不觉间就变成了他们如何把钱借给我。这已经不是单纯的银行了，而是站在顾客立场上的金融顾问、资产运用顾问。本来是想去问他们怎么运用这笔钱，但不知不觉间就变成了他们如何把钱借给我。这已经不是单纯的银行了，而是站在顾客立场上的金融顾问、资产运用顾问。
另一方面，日本的金融机构，无论是银行还是邮局，都是依照供给者的逻辑，向所有顾客推荐定期储蓄。然后再根据当时的状况向顾客提供一些餐巾纸，保鲜膜之类的赠品。可是，我觉得不能就这样被糊弄了。通过这个试验，我再次痛感像日本这样的金融机构将注定会被淘汰出局。之所以这样说，是因为在全世界范围内有8000种以上的金融产品，而大多数的日本银行员工能说上来的不超过5种。而且，所谓优秀的员工，只是那些会反复几十次登门劝说，坚持让你把钱存入定期存款的人，可是这已经远远地落后于时代了。而当你有困难找他们借钱的时候，他们反而不会借给你。即使偶尔借给你，也会要求抵押。如果你尝试对银行说：“你们不是来我们公司好几十次了吗？不是把我们公司从头到尾看了个遍吗？我们公司也许没有什么抵押品，但我们不是有这样优秀的技术吗？”他们会决绝地说：“不管怎么样，没有抵押，我们就不能把钱借给你们。”这就是日本的银行。但是这样做，算得上真正的金融机构吗？至少我不这么认为。
更要命的是，日本的银行即使进入了现在这个金融制度改革的时代，也仍然不能迈出改革的一步，从供给者的逻辑、工业化社会时代的行为方式中解脱出来。换言之，在数字网络社会，软实力已经成为最大的经营资产。换言之，在数字网络社会，软实力已经成为最大的经营资产，但是他们根本不明白这一点。因此，日本的银行职员并没有评价公司软实力的能力，他们也不可能做到“根据这个公司的软实力进行借贷”的融资方法。可是这样一来，现在的这种“知性蓝领”层面的日本银行员工，每年1200万~2000万日元的薪水就将无法维持了。如果他们的工作方法只是一味地对所有的顾客说“请存入定期存款”，那么他们就和快餐店卖汉堡的没有什么区别了。
也就是说，这样的工作能力，在第三产业中也就属于那种年薪300万日元的第一个类型。实际上我想说的是，在如今的数字网络社会，如何让社会上那些成功的关键点能够更彻底一些，让人们更清楚。
现在，日本企业把过去那种曾经用于大量生产高品质并且轻薄短小的制品的工业化社会经营体系，直接照搬到了第三产业。现在，虽然大多数企业的管理层注意到了针对数字网络社会必须有所改变，但是如果让他们踏出破坏旧有的秩序和制度，走出变化的第一步，他们却犹豫了。他们会说：“如果有可能，就让公司在保存旧有的秩序和制度的前提下步入新的世界吧。”
背靠大树好乘凉吗？
可是，那样做是不可能的。这种既想守旧又想实施改革的老牌公司，今后肯定要被淘汰，自我崩溃的速度甚至要比想象的来得更快。这种既想守旧又想实施改革的老牌公司，今后肯定要被淘汰，自我崩溃的速度甚至要比想象的来得更快。在日本，虽然有这样的谚语“臭了的鲷鱼还是鲷鱼”、“背靠大树好乘凉”，但是要让我来说的话，臭了的鲷鱼只不过是臭了的鱼而已。如果躲在即将倾倒的大树下面，就会被压死。在那些已经知道肯定会腐朽倒闭的公司里，年轻人——如果你现在30岁，那么到退休还有35年——请问问自己会一直工作到退休吗？你愿意把比你已经经历的人生还要长的时间奉献给你不能期待的事情上，你能做得到吗？问问自己吧，35年真的是很漫长！
如果你的父母对你说，现在的公司是个好公司，忍着吧。那么就问问你的父母，从现在往回数35年，应该是1963年，正好是举办东京奥林匹克运动会的前一年。那么从东京奥林匹克运动会那一年开始算起，到现在退休，他们真的对这期间自己做过的所有决定，没有一点儿后悔吗？
回想起来，那个时候在班里成绩优秀的人，都去有阴凉的大树下就职了。从那以后，这些人过上所谓的好生活了吗？他们还能期待今后的生活也能像过去的35年那样安定和成长吗？希望年轻人好好问问家长这些话。
对于读者来讲，我是一个外人。我并没有这样的自信，能够让大家完全反对家长的意见，去走自己的人生道路。可是，你们的父母在给你们建议的时候，是不是真的考虑清楚你们的人生道路了？还是只是把社会上或者过去的那种思考模式简单地强加给你们？单就这一点，我希望你们的父母把手放在胸口坦率地回答。当然，做这个判断的是你自己。
如果你真想听，我就告诉你我的意见，如果你工作了5年或者10年的话，那么就应该充分发挥这些经验，跳槽到能够充分发挥自己能力的新公司去。或者，自己创立公司，也许能够开创更美好的未来。这就是我的想法。因为在数字网络社会，那些容易转向的新公司，反而是绝对有利的。在数字网络社会，那些容易转向的新公司，反而是绝对有利的。
现在在美国，新公司具有绝对的强势地位。即使我们只考察计算机这一个行业，就会发现领先的企业都是像“Microsoft”、“Oracle”、“SunMicrosystems”、“Cisco Systems”等那样的企业，而且也都是刚创业十到十五年的新公司。而在现在，让他们感觉到威胁的诸如“Trilogy”、“Siebel”、“Intuit”等快速成长的公司，其员工总数也就几百人，全都是那些又新又小的公司。
