增加战场数目
体育比赛就能看出增加战场数目的价值。K.C.乔纳是ESPN电视台的分析员，他把足球教练分为两种：第一种教练会竭力招募最优秀的运动员；第二种会花大量的时间来制定比赛策略。第一种教练把最有天分的运动员召集起来，可以保持比赛方案简单有效，并且凭借出众的实力和技巧来战胜对手。而另一种教练不会把吸收实力最强的运动员当做自己的头等大事来做，相反，他会集中精力来研究克敌制胜的比赛策略。[6]
截至2009年，麦克·利奇担任得克萨斯理工大学橄榄球队的教练已经10年了。他属于我们刚提到的第二种类型的教练。在他教练生涯的后期，尽管在比赛中对手强大、竞争激烈，其获胜的场数还是占到了70%。他所指导的橄榄球队能获得如此辉煌的成绩，非常不容易，因为在职业星探的眼里，该球队成员的球技算不上一流水平。
利奇在指导这个实力相对薄弱的球队时，为了打败实力强大的对手，制定了迷惑对手的复杂战术。在比赛前，他设计了许多不同的阵型。这样，在任何一场比赛中，对手都无法预料接下来自己要面临什么阵势。通过制造新的竞争点，利奇设计的阵型打破了比赛的常规，迫使对方改变自己一贯的防御策略。比如，对方的防守前锋不得不频繁地退到本方半场来防守接球员。利奇解释道：“防守前锋其实不擅长防守接球员，他们的主要任务不是这个。所以当这些防守前锋去防守接球员时，就必须有一群对前锋所做的事情没有多少经验的队友来做本来该由前锋做的事情。”在增加了比赛中的竞争点后，利奇就自然而然地削弱了对手的优势。[7]
上校赛局的比赛策略与商业领域的竞争策略不谋而合。克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院的知名教授，他提出了颠覆性创新理论。一般大公司管理有序，资源充足；相对而言，小公司的产品则价格低廉，质量相对低劣，功能也不健全。然而大公司在很多时候却偏偏输给了这些不起眼的小公司。针对这一情况，克莱顿进行了相关研究。他把这些后起之秀称为“颠覆者”，并对持续创新和颠覆性创新进行了区分。[8]
持续创新意味着逐步完善已经上市的某个产品的性能。需要注意的是，产品的性能可能有很大的提高，但是这种创新是建立在原有的商业模式上的。你可以试着联想一下一个家庭经营的小书店发展为拥有成千上万本书籍和一个咖啡店的大型超市的场景。大型超市或许规模大了一点，但是它的运营模式却依然还是原有的商业模式。
你可以把持续创新看做是在同一个战场上部署更多的士兵。克里斯坦森在研究中发现，如果一个新公司出售大公司生产的同款产品，那么它一定不可能打败大公司。多年以前，柯达公司还是最大的照相机胶卷供应商。当时，该公司试图进军电池行业。虽然它在胶卷市场处于领军地位，在零售商中也有很大的影响力，但在电池业务上却一分钱也没有赚到。金霸王电池和劲量电池是当时美国最畅销的电池，为了维护自己的市场地位，而调动了自己的各种资源。上述例子就如同弱势的大卫竟然同意和巨人哥利亚单打独斗，进行肉搏一样。
如果颠覆者成功了，那么它们一定是采用全新的商业模式打入市场的。一个颠覆者可以在市场的底层引入一个新产品。对于行业的龙头企业来说，这种新产品无利可图；对于它们的高端消费者来说，这种产品也没有太大的吸引力。比如，日本包括本田和丰田在内的一些汽车生产商，在20世纪70年代进入美国汽车市场，他们生产的汽车属于小型且便宜的类型。当时，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）根本没把它们这些小公司放在眼里，因为这些小公司对自己的市场地位还构不成威胁。大公司一般都会放弃市场底层，专注于做市场高端产品，来谋求巨额利润。然而，当这些颠覆者不断完善产品性能，并稳步进入市场的高端时，这些行业的巨头们开始有些措手不及了。如果这些颠覆者的产品受到越来越多的人的青睐，那么它们最终必然会从行业巨头那里抢夺客户，而且不用花费太多的成本。这一点我们可以从雷克萨斯（丰田公司的一个品牌）的知名度不断攀升，并最终抢走凯迪拉克牌轿车的许多潜在客户这一事实上窥见一斑。
克里斯坦森喜欢引用跟钢铁工业相关的一个例子。一些小钢厂用回收的废旧钢铁来冶炼，它们的规模也根本没法跟那些用高炉炼钢的全能工厂相提并论。那些全能工厂掌控整个钢铁流程，可以制造高品质的钢铁。相对于这些工厂的绝对优势地位，小钢厂在20世纪70年代也就能推出一些简易廉价的产品。一开始，由于这些小钢厂的产品质量低劣，他们只能出售一些加固混凝土结构的螺纹钢。而螺纹钢是钢铁市场上最不值钱的东西，全能工厂不做这些利润低的产品，这也就无形中扩大了小钢厂的利润空间。很快，这些小钢厂也可以制造更优质的钢材了。这使它们在市场上的地位得到逐步提升，并开始在利润更高的产品上和大厂争夺市场份额。最后，这些小钢厂进入了钢铁市场的高端，以低于全能工厂的价格出售钢材，逐渐削弱了这些大厂的盈利能力。[9]
在这个钢材例子中，两类工厂所生产的产品一样，但是它们的商业模式和业务过程截然不同。当然，颠覆者还可能推出一些新产品，来满足市场上部分人群的需要。克里斯坦森在自己的书中提到，现有的各个公司容易忽略这些新产品，因为新的商业模式与自己所熟悉的商业模式截然不同。个人电脑的发展历史就是一个很好的例子。20世纪70年代中期以前，电脑还是大型机器，只有少数受过专业训练的人知道如何操作这种机器。但是这种情况在20世纪70年代晚期和80年代早期随着苹果、雅达利、康懋达及国际商用机器公司（IBM）引入个人电脑而发生了变化。当时，微型计算机是介于IBM公司生产的大型机和小型个人电脑之间的一种电脑类型。这种微型计算机中等大小，适合教育机构及中型企业使用。这些微型计算机的生产商占据有利的市场地位，也有十足的能力和技术来进军个人电脑市场。
可惜的是，许多微型计算机的生产商却没有抓住时机。当时，通用数据公司、数据设备公司及王安电脑公司对市场形势的估计完全错误。他们要么没有及时推出自己的产品，要么就是推出一些不合用户需求、操作也比较复杂的电脑。这些公司最后只得把大好的市场拱手让给那些后来居上的公司。而后，个人电脑的性能不断改进，最终取代了微型计算机。而通用数据公司、数据设备公司及王安电脑公司最后要么和其他公司合并，要么破产倒闭。微型计算机也被个人电脑所取代。
不管颠覆者的策略是打入市场底层，还是推出自己的新产品，那些原本占据市场有利地位的公司都没有找到适当的方式来击败那些最初处于弱势地位的小公司。实际上，这些原本实力强大的公司自动放弃了部分市场，而这一行为相当于增加了战场数目，无形中也给颠覆者制造了胜算的机会。从长远来看，产品的质量是会不断提升的，因此，这些颠覆者最终凭借自己的游戏规则——独特的商业模式，赚到了足够的钱，并且逐渐可以和那些老牌公司一决高下。[10]
颠覆性创新这一理论的一个优势是它可以帮助你去做预测。迈克尔·雷纳在《创新者的宣言》一书里，分享了一个名叫托马斯·瑟斯顿的年轻律师的故事。这名年轻的律师对颠覆性创新这个理论甚是痴迷，到了无法自拔的地步。一次，他有机会复查英特尔公司新业务集团在2007年以前的10年里所考虑过的48份商业计划书。因为他不知道每个商业计划书中提到的商业项目最后是否成功了，他只好利用颠覆性理论来判断哪些商业计划书有实际价值，哪些可行性不足。
瑟斯顿做了一个简单的决策图表。他推断，如果一个创意属于持续性创新，并且是由现存公司提出的，那么一定会成功。相反，如果该创意是由一家新公司提出的，那么，必然会失败。同时，他预测，如果一个计划书属于颠覆性创新，但是属于总公司系统结构的一部分，而不是从属于一个独立事业部门，那么，这个计划书一定不会成功。只有不受外来控制，从属于独立机构的颠覆性创新才会获得成功。当他把自己的预测结果和真实的情况进行对比后，他发现自己对其中45份计划书是否会成功的判断是准确的。这也就意味着他的正确率达到了94%。这听起来很了不起，但是如果你知道只有10%的新商业项目最终成功的话，你就会明白，即便你推测每份商业计划书都失败的话，你的判断正确率也会达到90%以上。因此，雷纳使用数据来辅助自己分析瑟斯顿精确预测背后的原因，他发现，瑟斯顿之所以能够精确预测各个提案，靠的不仅仅是运气。[11]
