取样：CD的成功和迷你光盘的失败
管理者获得蒸蒸日上的业绩的最常见方法是：1.找到成功的企业；2.分析它们如何运作；3.复制它们的管理模式。介绍这类方法最畅销的书是吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》。柯林斯和他的团队分析了上百家企业，从中挑出11家从优秀走向卓越的典型企业。柯林斯认为这11家公司的企业理念（如领导力、凝聚力、规章制度、技术领先、以人为本、以事实为导向）具有很高的借鉴价值，并提倡其他公司学习它们的企业理念，复制它们的成功。柯林斯的直觉性推理和讲故事的高超技巧让此书销量超过百万。[13]
没有人质疑过柯林斯的出书意图。作者也的确想给企业高管提供些帮助。如果企业成功的理由充分，那么这种方法是行得通的。只是企业业绩的提升不仅靠实力，也要靠运气。这就意味着一个特定的管理战略只适合特定的时期。因为取样的公司都是胜者，所以归纳的成功战略也有待商榷。一个很重要的问题是：采用这种成功战略的公司，成功的又有多少？
牛津大学战略学教授杰克尔·邓雷耳将这称为取样不足的失败。他说公司向别人取经的主要方法就是观察成功组织的业绩和特色。问题是，业绩差的公司很快会倒闭，所以他们悄无声息地被取经的公司忽略了。好比说两个公司采用同一战略，一个侥幸成功了，另一个不幸倒闭了。因为我们是从成功的结果中取样，而不看过程如何，所以我们从成功的公司中找出它们的战略，就觉得那一定是好的。换种说法就是，我们以为公司的成功靠的是实力强的战略，忽视了运气在其中的作用。我们把没有直接关系的原因和结果牵强地拉到了一起。[14]我们没有向倒闭的公司取经，因为它们已不复存在。不然的话，我们会发现同样的战略带来的不是成功而是失败，我们会意识到盲目照搬成功公司的战略可能行不通。
为了证明自己的观点，杰克尔·邓雷耳为我们描述了这样的情景：采取高风险战略的公司要么生意如火如荼，要么惨淡经营，而采用低风险战略的公司业绩则是处于居中水平。高风险战略将公司所有的资源集中在一处，低风险战略则将资源均衡分配。成功者敢于冒险，押上全部赌注，有幸赌赢了。失败者同样押上了全部赌注，却不幸满盘皆输、血本无回。随着时间的淘洗，成功的企业蒸蒸日上，失败的企业或倒闭、或被收购。
那些观察企业的运作、希望找到企业成功秘诀的人看到的都是成功的案例，以为高风险战略就是成功的秘诀。邓雷耳强调说，他并不想分析高风险和低风险战略各自的优势，他只是想在大范围样本中综合考量不同的管理策略，总结出客观可靠的管理经验。当运气在我们的行为中起到一定作用时，我们要看的不是采用过什么策略，而是这一策略是否经得住考验，是否总能带来成功。
在第一章中，我们知道了德勤的咨询顾问迈克尔·雷纳。他这样定义“战略悖论”：具有最大成功可能性的战略，同时也具有最大的失败可能性。为了解释这一概念，雷纳讲了索尼盒式录影机（Betamax）和迷你光盘（Minidics）的故事。当这两款新产品推出时，索尼风头正劲，晶体管收音机、随身听、CD播放器在市场上大受欢迎。雷纳说：“以前的战略没出过差错，这次却意外失策了。不是战略不卓越，而是它太过卓越。”[15]
迷你光盘的案例很有启发性。索尼开发迷你光盘是为了取代盒式磁带，与CD光盘竞争市场。新产品更小，更稳定，还能边放音乐边录音。1992年发布后，迷你光盘可以完美替代随身听上的磁带，使随身听更轻便、更易携带。
新产品的性能优势让索尼公司踌躇满志。随着新产品销量的增加，现有的光盘生产商可以很快降低生产成本。索尼拥有的哥伦比亚唱片公司能提供更加优质的音乐，创造更多利润。迷你光盘的营销策略反映出索尼充分利用丰富的资源，并借鉴以往产品营销的成功经验。
正当迷你光盘在市场上刚站稳脚之际，不知怎的，一夜之间人人都有了大量廉价的计算机内存，有了速度极快的宽带网，可以免费下载所有自己喜爱的音乐。索尼想到并花费大量精力解决的难题一下子消失得无影无踪。人们不再需要磁带和光盘了，磁带和录像带（更别提电影胶片）开始逐渐消失。20世纪90年代发生的巨大变革是所有人始料未及的，也是无法想象的。这场巨变将迷你光盘扼杀在襁褓中。雷纳说：“可能出错的地方都出错了。它们不得不出错，因为它们要扼杀这一构思精妙、无懈可击的营销战略。在我看来，迷你光盘没有获得成功才是最令人百思不得其解的。”[16]
我们之所以难以分清实力和运气的比重，主要是因为我们很容易把成败完全归根于实力。在涉及到运气的活动中，这种思维方式极其错误，而且容易让人得出错误的结论。
