如果你准备从单一角度出发处理问题或做出决策，你最好祈祷这个角度是正确的。采取单一方案固然高效，但如果这个方案是错的，你就很有可能跌入万劫不复之境。因此，这几乎不是正确的决策方法。一般来说，广泛地搜索信息和考虑多种备选方案，对于我们做决策和解决问题而言都是有益的。只在我们目光精准或者除它以外的东西都无关紧要的情况下，关注单一决策或方案的做法才是可行的。
更大的问题在于，如果我们跟随多数派的思维方式或解决问题的策略，我们就不太可能注意到其他信息或可能出现的不同问题，也不太可能运用多种策略来解决这个问题。这可能就是导致美国联合航空公司173号班机悲剧的原因之一。机组人员的狭窄关注面导致的不只是低效或错失良机的后果，而是飞机真的从天上掉了下来。现在，我们结合本章讨论的内容，再回顾一下这个案例。
你可能还记得，本书前言说过，在美联航173号班机从丹佛飞往波特兰途中，机组人员听到了一些噪声和震动声，正常情况下表明起落架已放下的指示灯没有亮，于是机长和机组人员全神贯注地排查起落架的问题。他们没有注意到燃油快用完了，或者更准确地说，他们都没有指出这个问题。飞机坠落在波特兰郊区，距离西北方向的机场只有6海里（11千米）。
许多人可能认为，如果只有一个人，那么在他关注起落架问题的时候，是有可能忽略燃油表读数的；但飞机驾驶舱里一共有三个人——经验丰富的机长、副机长和飞航工程师——他们怎么会犯这样的错误呢？我们通常认为，人数越多，群体解决问题的能力就越强，但事实上，如果这些人达成共识，他们反而会成为解决问题的障碍。即使有人注意到其他问题或者不同的解决办案，在共识的影响下，他不大可能说出来。
在美联航173号班机上，机长并没有明确命令机组成员把注意力集中在起落架上。他不是吉姆·琼斯，不可能监控机组全体人员的注意力。这种力量源于共识。在45分钟的时间里，他们只关注一个问题（起落架），几乎完全没有注意到另一个问题（燃油即将耗尽）迫在眉睫。他们的做法其实就相当于前例中只用反向排序构词法。
这场悲剧发生后，人们希望可以从中汲取些许“经验教训”。美国国家运输安全委员会认为，机长和机组成员都应该为这起事故承担责任。总而言之，该委员会认为机长过分关注起落架故障，没有听取机组成员的意见，而机组成员也没有及时沟通紧急情况。共识打败了他们。
美国联合航空173号班机事故使我们注意到一种新的跟随方式——沉默地盲从，也就是说，即使看到问题或注意到不足之处，也不说出来。机组成员注意到了燃油油位问题，但他们缄默不语。波特兰塔台甚至询问了这个问题，所以机组人员明明有机会“说出”这个问题，他们却没有说。由于他们的集体胆怯，“好人不作为”在驾驶舱里上演了。
美国国家运输安全委员会认为，机组成员可能遵从了机长的“思维方式”。调查人员知道，机组成员的行为不能简单地用遵从或愿意服从命令来解释。但是，他们没有意识到机组成员的一致赞同助长了这种思维方式。所有研究都表明，如果有人提出异议、打破共识，共识的力量就会减弱，机组人员独立思考的可能性也会增加。
与我知道的所有大学或组织一样，美国国家运输安全委员会的首选解决方案是进行教育和培训，以实现机长的“参与式管理”和机组成员的“自信训练”。换句话说，机长不能“一言堂”，关闭下属提供信息和提出问题的通道，而机组人员则必须敢于表达自己的意见和建议。许多组织都把培训视为灵丹妙药，培训可能有帮助，但总的来说，它在消除偏见方面的效果并不明显。
我认为，在让人们敢于表达自己的观点方面，培训的效果同样不太好。权力和等级制度具有现实性，人们不会心甘情愿地放弃权力和地位。直言不讳地表达观点，无论是宣之于口还是心中默想，都要付出代价。当我们属于少数派或者认为自己缺乏足够的专业知识时，我们就会发现发表意见不是一件容易的事。如果有反抗权威者出现，我们就会得到帮助。无人质疑的共识是最危险的。
我们知道，狭隘的视角会损害好的决策，也会损害原创性思维。举一个共识导致思路闭塞的例子。我们做过一项研究，调查了人们在面对多数派意见时的独创性想法。参与者需要对一组蓝色幻灯片的颜色做出判断。在实验条件下，参与者发现大多数人（80%）都认为这些幻灯片是绿色的。在控制条件下，研究人员没有把其他人的判断反馈给参与者。接着，参与者完成了一个简单的单词联想任务——给出7个与“蓝色”相关的英文单词和7个与“绿色”相关的英文单词。研究结果显示，与对照组相比，那些知得大多数人都认为蓝色幻灯片是绿色的参与者，更容易产生常规性联想，在独创性方面不及对照组。
