2015年底的星战联名带来了成功，大孚与CM的配合渐入佳境。CM除负责设计外，也运营内容与社群，积累了一批飞跃粉丝。然而，这样一对刚合力完成大项目的老搭档，却在星战频频告捷的2016年发生了一次激烈争吵。
原因是，大孚在2016年取消了CM在上海的独家代理经销权，开始授权给他人在上海开店。田波觉得不能理解，CM把飞跃品牌运营得不错，销售业绩也很出色，为何要取消独家代理权？
做出这个决定，大孚下了很大决心。彼时的大孚飞跃虽在上海做出了成绩，但在全国其他地区仍迟迟打不开局面。这是因为，当时的飞跃采用了传统经销模式，在全国其他地方也找了区域独家代理。然而，很多经销商仍采用传统方式，靠低价走量的批发模式，把试图转型的飞跃卖到北京大红门、成都荷花池等批发市场。飞跃不仅业务难以立足，品牌也频频受损。
这种情况下，大孚飞跃决定取消区域独家代理，采取单点授权的加盟方式，要求所有经销商由批发转型零售。每个经销商若想新开一个店，都需大孚总部直接授权。做出决定时，由于担心现有经销商反对，刘网生并没有事先知会，所以有了田波跑过去吵架的一幕。
“那次转型一下子砍掉了近100家经销商，相当于全部推倒重来。”刘庆龙解释，传统的代理分销模式不直接对接消费者，也更依靠经销商个人实力，“一个人能力不行，会毁掉一个地区”。同时，这些喜欢做批发的经销商们年龄偏大，思维保守，无法根据市场做出反馈和调整。改为单点授权后，大孚能缩短与消费者之间的链条，了解市场，同时加大对经销商的把关。这也是为什么刘庆龙会在采访当日接待一个远自新疆塔城额敏县的经销商。对方看起来30～40岁，打算在县城最好的商场里开一家飞跃专卖店。
“找来的人很多，电话里不知道拒绝多少个了。”作为有30多年销售经验的负责人，刘庆龙有自己的一套筛选标准。首先是非中高端地段不授权，其次他会考察对方的年龄、受教育程度、过往从商经历等等，倾向于选择年轻人。如今飞跃的主要受众集中在大学生、刚毕业的上班族、在华外国人等。
过于年轻可能不是好事。“如果你才20多岁就把业务做得很大，店铺都开到王府井了，那我就要怀疑是你能干还是你爸妈能干了。”刘庆龙说，即使是店主自己打拼下来的基业，他也可能会被淘汰掉。“因为这说明你很早就出来下海了，文化程度不高，容易只知道赚钱，而没有想法。”
在刘庆龙看来，理想候选人介于30～40岁，这部分人受过一定教育，经历过商海沉浮，有原始积累，有自己的想法和判断。“就比如田波这样的。”刘庆龙说，新加入的经销商里，有在北京西单做服装的、在南京夫子庙做餐饮的，这批中生代力量，能倒逼已过退休之年的他们去创新，这是刘庆龙和刘网生管理这个老品牌的方式之一。“讲句不好听的，我们都比较保守，但他们可以推着我们走。”
对于线上销售，刘庆龙也进行了改革。他们找了专业运营公司运营官方旗舰店，同时对线上线下零售进行区分。很多重要款式仅在线下零售店售卖，同时线上款式都有最低价限制，禁止各商家之间打价格战。
经销机制的改革效果明显。大孚飞跃吸纳了约300多家经销商，有700多家线下零售店，销量增长明显，过去两年增速都超过50%。田波如今也对这次改革表示了理解，“市场上来点竞争者是好的，会让我们更有危机感”。
最让刘庆龙印象深刻的是一位北京的经销商。这位经销商在南锣鼓巷开了第一家店，半年后就申请开第二家。刘庆龙很吃惊：不到一公里长的南锣鼓巷，还能开第二家？很快，又过了几个月，经销商过来申请开第三家店了。
刘庆龙提出了质疑，询问对方单个门店每月营业额。按照经验，他觉得60万元已是天花板：商品成本20万、房租10万、两三个营业员工资2万、商品运费3万、税收3万……如此算来，每月利润超20万，一年超240万。相较于其他经销商每店150万～200万元的年净利润，这已算很高。对方答，自己每个店铺都是55万～70万元的月营业额。“当时我就觉得不得了。”刘庆龙为此专门去南锣鼓巷考察，到2019年底，飞跃仅在南锣鼓巷附近就开了4家店。
飞跃鞋在海外曾风靡一时，包括英国明星波比·迪瓦伊在内的诸多时尚达人都穿过
