2019年，李宁品牌整体零售流水（包括线上及线下）取得20%～30%高段增长。钱炜就是这个时候加入李宁品牌并担任执行董事及联席行政总裁职务。他告诉本刊：“在一个经营者眼中，这是一个非常不错的数字，背后有李宁品牌在市场策略、布局调整以及品牌积累上的原因，也有外界环境因素的刺激。我们希望以后能够继续保持这种增长速度。”钱炜2001年开始负责优衣库在中国的推广工作，截至2019年12月底，优衣库在中国已经拥有750家门店，仅次于日本。钱炜说：“能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。”2019年9月，李宁邀请钱炜加入李宁品牌的原因，就是希望利用他在零售方面的经验带给李宁更多新的变化。
一直以来，李宁品牌在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，这种逐层推进的代理批发模式确实为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现：品牌方与市场越来越脱节、逐渐偏离消费者的真正需求。这种生意模式对李宁公司的财务带来影响。2010年，李宁业绩发生断崖式下跌，净利润暴跌至11.08亿元，股价在短短5个月时间内被腰斩。仅2011年，李宁就关店1821家。
要解决这两个突出的问题，寻找到与消费者的关联，必须保持双方“沟通渠道”畅通。零售体验的提升被认为能够解决这一问题。“店铺是李宁品牌唯一能面对面和顾客接触的地方，顾客就在我们的店铺中，零售的根本就是去发现、满足甚至是创造消费者需求，所以提升顾客的体验是非常重要的。”其实早在2012年，李宁品牌引入全球领先的另类资产管理公司TPG，对李宁进行批发转零售的改造，但并没有明确提出创新店铺形象、强化购买体验，又由于不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利，TPG并没有将李宁从亏损中解救出来。
入职李宁公司之后，钱炜经常和助理去门店探访。钱炜说自己的目的主要是观察，他希望看到真实的东西，寻找差距和进步的空间。“其实去每一家店的目的都不一样，有的是因为业绩，即售卖同样的产品，为什么这家的业绩就这么好，其他的就这么差；有的则是看为什么一家门店离职率很高，一家却离职率低，且能够不断培养出优秀的人才。答案都在店铺中，零售业的所有疑问都在卖场中。这跟我们在办公室看到报表数字的结果是不一样的体验。”钱炜说，在观察的过程中，他发现，有些店铺在产品的陈列上有问题，或者有些店员没能将产品的设计理念和李宁品牌的理念传达给顾客。“我认为这就不叫零售，顶多就是把货放在了店铺里，或者说我们的员工只是站到了店铺里。这些问题的出现并没有让顾客真正意义上去感受到购物体验是怎么一回事，更不要谈产品的体验或者运动体验了。我们有很多的想法，甚至有时候还没有完全地展现在店铺当中。”
李宁品牌执行董事及联席行政总裁钱炜（蔡小川 摄）
为了提升消费体验，拉近与消费者的距离，以“中国李宁”为例在登上纽约时装周后，“中国李宁”在一线城市开设了很多快闪店。快闪店的商业模式源自欧美，在短暂的时间维度内使用空间，以品牌文化吸引消费者，获取关注。有调查显示，美国每年开业的快闪店有将近500亿美元的商业规模，利润亦极其可观，甚至相当于全美接近20%的电商收入，而在中国，据《中国快闪店研究报告》数据，自2015年起，快闪店平均每年以超过100%的增长率大步前进，预计2020年将有超过3000家快闪店开业。在这些快闪店里，三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹。仅2018年国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万元的销售额。
与此同时，“中国李宁”系列产品开始布局线下实体店，陆续在北京、上海、广州、深圳、哈尔滨、南京等一、二线城市落户，这一系列店铺主要布局一二线城市高端商圈，例如北京三里屯和大悦城商圈等，而且，店铺一般位于休闲潮流楼层而不是运动楼层，在门店整体设计和体验上，李宁时尚店主打国潮范，店内颜色、材质、灯光以及道具形态等也都区别于李宁传统门店。钱炜说，他希望通过零售策略的调整将每一家直营店铺都做成高店效、高盈利、高效率的店铺，这种模式在成功之后进而复制到包括经销商店铺在内的所有李宁店铺。“最终的目的是无论我们的消费者是在上海、北京，还是在三线、四线城市，他进入任何一家李宁品牌店，都能得到更好的产品体验、运动体验和购物体验。”
江苏扬州万达广场中国李宁时尚店，主打国潮范儿（陈扬 摄/视觉中国供图）
