内容来源：本文为中信出版集团出版书籍《咖啡新零售》书摘。笔记侠作为合作方经授权发布。
笔记君邀您，阅读前先思考：
- 谁才是数字咖啡真正的对手？
- 瑞幸一路披荆斩棘，它做对了什么？
现今社会，数字化时代，人们购买咖啡的方式发生改变。相应的，咖啡销售模式也在变革。告别传统商业模式，第四次咖啡革命正在发生。
一、“第四次咖啡革命”的关键词：数字化
迄今为止，咖啡商业完整经历的3次革命分别是以雀巢、麦斯威尔为代表的速溶咖啡，以星巴克、咖世家（Costa）为代表的连锁咖啡，以及以蓝瓶咖啡（Blue Bottle）为代表的精品咖啡。
每一次浪潮都对应了咖啡产品化和渠道功能的定义。而以瑞幸咖啡为代表的新一轮咖啡产业革命，是生产要素的系统性重组和咖啡生活方式的根本性重建，原点是数字化的用户能力。
数字咖啡的对手从来就是数字而非咖啡。
咖啡行业已经经历的3次商业浪潮，更大程度上可以被定义为咖啡体验方式的系统性更迭，每一次浪潮都是一次关于咖啡消费的生活方式演进。
而数字化能力推动的咖啡新零售，所引领的第四次咖啡浪潮，其实无关咖啡本身，本质是数字商业对咖啡行业的根本性改变，是以咖啡作为数据入口形成的商业范式转移。
基于此来看待星巴克在中国业务的商业选择，开放微信支付，与阿里达成战略合作，包括接入饿了么外卖、打通会员体系、入驻盒马鲜生、开放数据入口等，其实只能视作对商业模式的局部改造，而非彻底的新零售转型，判断的唯一性标准在于，用户是否成为可运营的数据资产。
由数据能力形成供应链的短链高效，由数据能力整合的线上线下全渠道体验，由数据能力完成的精准运营和业绩增长，最终需要通过用户数据资产的可运营实现商业模式闭环。
资本青睐的，不是一杯一杯咖啡的利润，而是中国大城市27万年轻中产的大数据。
1.线上订单收入将计入坪效指标
传统坪效的计算公式是“坪效=线下总收入÷单店总面积”。在新零售模式中，线上线下业态的融通，尤其重点围绕线上新业态形成的多元运营和业绩增加，坪效公式更完整的组成应该是“坪效=（线下总收入+线上总收入）÷单店总面积”。并且毋庸置疑，线上运营能力对坪效的贡献绝对呈指数级增长。
2.人效因精准化运营得到更大程度提升
传统零售在扩张规模时，由于受制于运营管理能力，店长和各环节的管理人员往往是快速扩张的瓶颈。
而基于大数据和算法模型的供应链能力和运营能力，极大地解放了对人员数量和个人经验的依赖，人效极大提升，运营成本极大下降。
例如自动补货系统，降低了对店长决策的依赖性；自动派单系统，最大程度优化了配送效率。
3.用户裂变效率应计入经营指标
可以看到，通过社群运营、导购运营、拼团卡券等一系列方式，完成用户连接和增长效率的提升，成为重要的用户运营手段。
因此在以“用户资产”为远景目标的新零售模式中，它也必然应该被作为最重要的经营指标之一。它无法作为营业收入被具体而准确地量化，但它是撬动营业收入和判断商业成长性的重要依据。
二、瑞幸咖啡做对了什么？
用户数据，是资本看待瑞幸咖啡的视角，也是理解以瑞幸为代表的新零售商业模式的核心价值。
但不可回避的是，商业模式的想象力无法验证经营效果的真实性。在以数据为芯片能力的咖啡新零售模式中，核心经营指标被重新定义。
智慧零售时代，以效率和信用为名义，数据能源成就透明化链接。“不对称”被打破，“客户端、门店端、供应端”被打通，“用户、产品、渠道”彼此赋能，无界融合成为企业扩张的逻辑原点和驱动单元。
一开始，瑞幸咖啡就在每杯饮品、每家门店、每位咖啡师、每次下单、每个选品中，彻头彻尾地注入数据的能量。
这样的全链路数字化，成就了瑞幸咖啡在发令起跑时的深厚势能，也让每一次可能的用户触达变得更高效、黏合度更高。
一如创始人钱治亚引用公司投资人的一个比喻，“100 英里每小时对奔驰来讲一点都不快，但拖拉机开到这个速度可能已经散架了。”
相比传统模式，新零售的成本交易结构，自诞生之日就建立在大数据和物联网基础上，而非简单等于“外卖+移动支付”。成体系的平台建设，尤其是供应链的智能搭建，才是新零售的底层逻辑。
从这个意义上说，新零售咖啡更多意味着供应链改造和用户交付的系统性革命：通过大数据和人工智能，使消费者需要的商品以最佳的品质和服务，最高效率在供应商、各销售渠道、仓库、门店间通达；产品品质、用户便利性、企业经营成本达到完美平衡。
这是一套涵盖生产、物流、消费者行为分析的数据智能决策系统，最终实现的门店和用户这两个正循环飞轮：
积累的数据越来越多，分析决策就越来越精准，采购量就会越来越大，拿到的价格便越来越低。
1.与客户建立密切关系
瑞幸咖啡发展至今，通过自有App（智能手机应用）覆盖客户全购买流程，提供100%线上无须收银员、无须现金的支付环境。
这种强大的链接，从用户下载App消费第一杯咖啡起，就开始对消费行为数据和交易数据进行收集分析，并随时随地与用户互动，以支撑产品和服务的迭代。
从冷启动拉新、分享裂变、用户留存到后续唤醒，近两年来瑞幸咖啡用户运营诸多打法一直广为业界传道。
每个新用户，从看到朋友圈LBSa广告、线下分众广告的“第一杯免费”，到下载App体验并第一次分享获得优惠券，便进入了一个与瑞幸咖啡不断进行数据交互的连接过程。
而基于越渐丰富的数据和数字化的用户，瑞幸咖啡与客户建立密切关系的玩法也在不断迭代加深。
2019年新推出的“百万大咖”活动，一周消费7件商品便可参与瓜分500万现金，通过好友组队功能及用户排名，刺激用户参与并进行社交传播。
在瑞幸咖啡丰富产品线，上线轻食、午餐、小食、小鹿茶等之后，用户领取的红包不仅基于消费行为数据会有动态的折扣调整，且会引导用户去尝试可能匹配的新品类商品，加强交叉销售。
同时有助于调整SKU（库存量单位）和制定门店扩张计划等。
2.门店管理
传统餐饮业要花费大量的时间培训店长的订货能力，随着数字系统的介入，包括同期销量对比、天气影响、未来促销等内容，都可以被机器学习。
企业通过数据算法，不断训练优化自身的订货能力，由此自动形成的订货数据也更加高效精准，这对店长不仅是解放也是提升。
瑞幸咖啡的“智慧门店”逻辑，实现了智能派单、智能订货、智能品控与智能营销，每家店长主要把精力集中在员工培训和标准化服务上。
如果某家门店的订货在短时间内突然激增，系统会将订单自动分配到旁边的门店；店员分配（多少专职人员，多少兼职人员，何时来何时走）也会根据业务量的起伏由系统来调节。
总部可以实时监控每家门店每台机器的运转情况，对可能出现故障的设备进行预警或追踪，智慧链接为集约管理提供指引，这是极具想象力的信息整合。
智能营销是全新的游戏规则，传统咖啡店长即便拥有10年经验，可能也不会了解所有用户的喜好和需求。
但通过DMP（数据管理平台）的系统整理，在用户和数据积累到一定程度后，就可以对消费者做到千人千面的识别。
由此而来的运营模式和生长模式变化，都与以往完全不同：成本大幅降低，效率显著提升，用户体验也变得更加友好。
3.库存和供应链
在“瑞幸咖啡全球合作伙伴大会”上，瑞幸咖啡宣布了将在2021年底建成1万家店的战略目标。除了先进的技术系统和强大的团队之外，充分高效的供应链协作也是重要一环。
有观点认为，这个时代要在消费端取得成功，必须在起步阶段就把供应端所有链条的数字化在多层次、多维度中，进行结构的最大优化。
瑞幸咖啡通过短短的时间就改变了原有的链条机制，基于数字化的逻辑实现消费端场景。
瑞幸咖啡在用户和门店层面的数据积累，又反哺在库存和供应链的智能化上，体现在3个方面：准确的需求预测；智能化补充库存；损耗的不断降低。
这些能力推动瑞幸咖啡可以向供应链不断深入，拓展更多的想象空间。
三、从第三空间到无限场景
从人找咖啡到咖啡找人，用户“无限场景”的需要开始模式化被满足。
体验店正在复活。杭州银泰的天猫国际线下体验店、京东曲美时尚生活体验馆、亚马逊实体书店Amazon Books、加拿大知名在线奢侈品零售网Ssense的线下旗舰店、日本著名的潮流百货店碧莱斯（BEAMS）旗舰店、私人化的零售体验买手店The Apartment by The Line公寓买手店……
线上的应用，以及线下的渠道都在场景化，我们需要重新认识空间。
各类网红打卡圣地的火爆，意味着所有行为都关乎高颜值的社交场景，那些最有呈现效率的时尚容器，也成为流行消费的内容出口。
咖啡场景的第三空间，曾经是重要的社交场景。但对于移动互联网时代、数字化时代、社交网络时代而言，空间的功能概念和定义完全被打破，社交、互动、消费都在互联网上融合发酵。
随着用户需求越来越多样易变，空间价值已不能满足用户多元的内容诉求，需要让咖啡去找人，而不是让人去找咖啡。
咖啡应该融入人的一天24小时不同的场景，应该融入办公、学习、出行、休闲、娱乐等各种场合。
2018 年5 月8 日，瑞幸咖啡宣布品牌愿景和公司定位，正式发布“无限场景（Any Moment）”的品牌战略。
与此前传统连锁咖啡品牌宣扬的“社交空间”理念不同，瑞幸更强调在移动互联网时代满足消费者不同场景的需求。这是颇具破坏性创新意味的品类定义。
场景的概念完全不同于空间的定义，只有用无限场景，才可能去满足数字化个体下颗粒度更小的需求。
根据不同场景开出的不同门店，时尚、年轻、数字化和面向未来、人脸识别、刷脸支付、语音点单、机器人制作，给顾客提供有限空间和快速服务。
瑞幸咖啡的新零售体系内，外卖是其业务模式的效率手段。根据“无限场景”的品牌战略，瑞幸咖啡在门店类型方面进行的创新，立足用户多元化的场景需求，无论满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），还是快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup），乃至满足客户外送需求的外卖厨房店（Kitchen），不同类型的店面形态互相配合，共同塑造出线上线下场景融合的业态综合体，覆盖全场景。
通过捕捉用户情绪触点，建立完整体验路径，建立用户与产品相互推动的刷新飞轮。
一个重要的观察细节，底层数字化供应链的迭代，从前端到闭环，可能某个写字楼角落不起眼的瑞幸咖啡门店就是外卖枢纽，应该定义为数字化的智慧门店还是前置仓？
在瑞幸咖啡的商业语系中，通过对市场成本结构和交易模式的重塑，让我们理解原来咖啡不再是单一品牌或饮品，而是真正可以定制，可以不断更新的咖啡生活。
从人找咖啡到咖啡找人，从人找咖啡店到咖啡店找人，用户“无限场景” 的需要开始模式化被满足。
四、咖啡平权
每个喜欢咖啡的人都不应该囿于地域，都应该平等地被连接、被响应与被满足。
三线城市没有无印良品，却有消费无印良品的欲望。没有星巴克，却有体验咖啡文化的刚需。并不是大众需求超越经济发生了跳跃，而是一直以来都缺乏填补鸿沟的实现方式和技术产品。
当移动互联网、移动支付和大数据越来越以商业基础设施的形态出现时，咖啡普惠的价值便更加意味深长。
更重要的是，互联网和大数据在减弱信息不对称的同时，也让产品回归本身的内涵。
当一二十年前咖啡作为上层社会、精英、高档消费的认知出现，到信息高度透明、供需因为数据效率的提升而改变的今天，咖啡回归到人人都能喝到、人人都能喝得起的饮品定位和平等的生活方式。
普惠，是互联网赋予普罗大众最大的福祉。每个喜欢咖啡的人都不应该囿于地域，都应该平等地被连接、被响应与被满足。
而具备连接、响应和满足能力的品牌，都应该去洞察普惠的到来，同时清晰地意识到：
价格低廉的速溶咖啡不是普惠，因为那是以牺牲口感和品质为代价的效率妥协；只能到店消费的连锁咖啡不是普惠，因为一键下单才是人们对快节奏的皈依；奢侈小众的精品咖啡不是普惠，因为高冷往往意味着曲高和寡和更难获得。
以数据驱动，从生产力到生产关系，从审美结构的独特差异，到基础设施的普遍成熟，打破传统的产业理解，去应和新的文化体系：
透明化的用户认知，可视化的效率供给，持续性的利益共同体，对于价值链条的专业获取，自带系统迭代能力的全新生活方式，不断渗透填补各种缝隙，越来越表现为消费者可以随时随地获取。
瑞幸有机会做中国的“咖啡平权者”，是因为让咖啡消费回归本身、回到常识的初衷，和全球大部分国家信息对称，价格对等，去掉咖啡的标签溢价，在消费升级的过程中，给消费者提供更好的选择，堪称伟大。
也许从这个角度，就能理解为什么数字咖啡被称为第四次咖啡革命，而瑞幸作为实践者，满足前三次咖啡革命未被满足的用户需求，甚至包括对产地、种植区的溯源与数字化赋能，这种全方位的颠覆重构自然意义深远。
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